lunes, 24 de octubre de 2011

Promover la armonía en las empresas desarmando modelos mentales

Promover la armonía en las empresas desarmando modelos mentales

Por Silvia Stamato

Seis hindúes sabios, inclinados al estudio, quisieron saber qué era un elefante. Como eran ciegos, decidieron hacerlo mediante el sentido del tacto. El primero en llegar junto al elefante, chocó con el mismo. Lo notó ancho y duro y dijo: “Es como una pared”. El segundo palpó el colmillo y gritó: “¡Es agudo, redondo y liso! El elefante es como una lanza”. El tercero tocó la trompa y agregó: ¡El elefante es como una serpiente! El cuarto extendió su mano hasta la rodilla del animal: “Está claro que el elefante es como una columna”. El quinto que casualmente tocó una oreja añadió: “Pero si es como un abanico”. El último quien tocó la cola acotó: “El elefante es lo más parecido a una soga”. Así los sabios discutieron por horas, cada uno manteniéndose en su opinión. Todos estaban parcialmente en lo cierto, pero cada uno estaba equivocado”. Parábola de los seis sabios ciegos y el elefante. Rumi, sufí persa, siglo XIII

Remar fuerte no ayuda si el bote va en la dirección equivocada. Keniche Ohmae

Siempre un equipo está formado por un grupo de personas que trabajan juntas para lograr un objetivo común. Por otra parte, el trabajar juntos y el convivir fortalece la cultura compartida.

Además, si las personas que forman una empresa trabajan armónicamente mejora la satisfacción del cliente. La sinergia del equipo aumenta significativamente su potencial. La gente que se siente orgullosa de su trabajo, adopta una actitud comprometida y se motiva para un mejor desempeño de sus funciones.

 Se observan mejoras concretas en la productividad, en las ventas, en las estrategias de marketing. El contacto con los clientes se vuelve más directo y las personas se apoyan mutuamente cuando tienen que resolver situaciones difíciles. Además mejora el clima interno y se reducen los índices de rotación del personal.

  Para obtener estos beneficios, es necesario abrir canales de comunicación en la empresa y actividades que estimulen el sentido de pertenencia al grupo y el esfuerzo personal y conjunto.

Hacia la interdependencia a través del dominio personal

Afirma Charlotte Roberts, consultora ejecutiva estadounidense,  que la práctica del dominio  personal se centra en un cambio de perspectiva acerca de la relación con el mundo. La persona deja de ser reactiva – alguien que reacciona frente a los acontecimientos-,  para ser creativa –alguien que crea el futuro que desea. Partiendo del dominio personal, la gente puede iniciarse en la interdependencia. Este proceso aumenta la capacidad humana para crear y participar en organizaciones inteligentes. Si se tiene clara la visión de sí mismo, se puede comprender la visión que se compartirá como grupo. Esto va a repercutir en la capacidad para buscar y lograr resultados.

Cuando la gente  tiene una orientación reactiva, siente que el mundo se ensaña con ella. Fuerzas externas, actúan sobre las personas, quienes se vuelven expertas en identificar “juegos políticos hostiles”, que la economía, que la política, que el poder interno, que las vicisitudes de las finanzas internacionales. Las personas reaccionan con pensamientos parecidos a “cómo salir de esta situación “o “¿por qué no me dejan en paz?”Desde la empresa se alienta esta reacción cuando la gente es excluida de la toma de decisiones, la planificación y el aprendizaje. Y quienes  no tienen oportunidad de asumir responsabilidades e iniciativas se cierran y adoptan actitudes defensivas. La reactividad se autoalimenta, por lo que los jefes reaccionan de la misma manera y se ven perseguidos por sus propios jefes, empleados y clientes. Así es que en lugar de promover la armonía interna, se generan temores, hostilidades, apatía, autodefensa. La gente acostumbrada a trabajar de esta manera, desconoce la posibilidad de hacerlo de otra más integrada y armónica y responden con comentarios como: “acá siempre se hizo así”, “no se puede trabajar de otro modo”, “esta es nuestra cultura”. No pueden crecer como personas y organización con una cultura reactiva.

En cambio cuando la cultura es creativa, se enfrenta al mundo desde otra percepción de la realidad. En lugar de culpar al mundo, la persona se pregunta: ¿Cuál es la causa?, ¿Qué responsabilidad comparto en ella? Y ¿qué puedo aportar para mejorarla? Las culturas creativas esperan que las personas hagan lo necesario para resolver los problemas, otorgan confianza y recompensan la competencia.

Por otra parte, los profesionales de hoy han dejado de ser un recurso para ser productores y consumidores de información. Las personas mantienen relaciones multidireccionales y esta realidad precisa de un modelo organizativo basado en la confianza, el compromiso, la flexibilidad y la orientación a resultados.

Entonces, con una postura creativa desde lo personal no basta, es necesario integrarse al mundo. Esto es posible si se fomenta también la reciprocidad. Si cuando se elabora una estrategia, se pregunta sobre quién influirán las decisiones, cómo compartirlas y cómo desarrollar planes participados.

Como generar interdependencia requiere colaboración, las relaciones laborales se vuelven esenciales. Y se necesitan personas que sean partícipes de la visión de la empresa.

Hacia la reciprocidad en el equipo a partir del cambio de los modelos mentales

Una aptitud clave para crecer hacia el dominio personal es la reflexión -mirada introspectiva- que permite visualizar el modelo que cada persona tiene de la realidad. La imagen o representación de la realidad que tiene cada ser humano, constituye un modelo mental, a veces diferente del que tienen los demás. Esto puede estar impidiendo la sinergia de un equipo. Es necesario que cada uno reflexione acerca de qué es lo que impide concretar su “visión”. Tal descubrimiento impulsará el desarrollo y prueba de nuevos modelos mentales que harán posible el crecimiento personal.

Modelos mentales son imágenes, supuestos e historias que se llevan en la mente acerca de uno mismo, los demás, las instituciones y las diversas dimensiones de la realidad. Pueden distorsionar lo que se ve, igual que un cristal sucio o empañado. Afectan también los actos. Dos personas pueden observar el mismo acontecimiento y describirlo de manera diferente pues prestan atención a diversos detalles. Por ejemplo, si alguien cree que su interlocutor es digno de confianza, habla delante de él con mayor libertad que si cree lo contrario.

Algo que a todos les ha ocurrido alguna vez: Un usuario solicita al área de sistemas la resolución de un problema. La persona encargada del área cree resolver el problema y le presenta un nuevo software. ¡Oh sorpresa!, cuando el primero va a interactuar con él se encuentra con que no es lo que había solicitado.

¿Qué ha ocurrido? El modelo mental que tiene el diseñador de software, si no ha aprendido a interactuar con el usuario, lo lleva a generar un diseño e implementación técnicamente perfectos.

Por otra parte, el modelo mental que tiene el usuario respecto de su necesidad, lo lleva a no expresar todas las variables del problema, no tiene en cuenta que el diseñador tiene distinta formación y experiencia y supone que va a comprender su visión de la realidad.

Y ¿qué tenían que hacer?: Juntarse a conversar para encarar el problema en todas sus dimensiones, encontrar un objetivo o interés común y trabajar en conjunto para obtenerlo.

Los modelos mentales se forman gracias al conocimiento práctico que cada persona elabora desde su experiencia ordinaria. Incluso los animales reaccionan intencionalmente ante el comportamiento significativo de otros animales. Con ellos el hombre comparte la capacidad sensorio-motora de captar lo que ocurre a su alrededor, aquello que le afecta, atemoriza, atrae o interpela. La activación de las neuronas espejo constituye la base neural de una captación empática de las manifestaciones vitales del comportamiento de los demás, a la que se accede viviendo una experiencia conjunta. Al captar la mano del otro que saluda, una persona no se limita a verla de un modo puramente cinético, sino que la percibe activando en su cerebro un gesto semejante.

Se refuerzan entonces mutuamente el aprendizaje y la maduración de la experiencia vital: conforme la persona conoce mejor a los demás, se conoce mejor a sí misma, y viceversa. Desde este nivel sensitivo, que incluye una trama de percepciones, emociones, estimaciones y respuestas conductuales, surge la comprensión intelectual de la vida, lo que es un presupuesto para la comprensión propia y ajena. Este aprendizaje es práctico, pues se manifiesta como actitud comunicativa y reactiva en nuestras relaciones con los demás.

Por otra parte, la percepción visual toma distancia de los objetos y sobre todo de su influjo físico-contrariamente a la sensación  táctil. Es así que la mente humana capta una imagen de la realidad. La vista prepara la abstracción y el acceso representacional a las cosas. La persona se queda en esa representación de la realidad – modelo mental- y si no lo compara con “lo que es”, puede tener una apreciación errónea. Surgen respuestas automáticas, que casi siempre son inconscientes

Veamos este caso:

Calzados MM S.A. es una empresa familiar fundada en la década del 60 por Juan (79), que se dedica a la fabricación de calzado, ubicada en Lomas del Mirador, Provincia de Buenos Aires.

Juan, aparador de oficio, trabajaba en una fábrica de calzado. Ahí aprendió las características principales del sector y la dinámica comercial del rubro. Por cuestiones de reducción de personal Juan fue despedido y aprovechando sus contactos de proveedores y clientes, decidió iniciar su propio negocio. Comenzó con unas máquinas, su esposa Aurora (72) lo ayudó en ciertas tareas administrativas hasta que nació su primer hijo, luego no volvió a trabajar en la empresa. El matrimonio tuvo tres hijos: Guillermo (49) quién terminó sus estudios secundarios obteniendo el título de técnico electromecánico, Gustavo (48), quien es licenciado en administración, y Graciela (45) ama de casa.

Juan apuntó su negocio a modelos exclusivos, siendo la calidad y la comodidad sus cualidades distintivas. Esto fue lo que le permitió crecer y mantenerse con el transcurso de los años.

Las relaciones entre Guillermo y Gustavo siempre fueron complicadas debido a las diferentes personalidades. Guillermo es muy conservador, no le gusta arriesgar demasiado, él cree asegurar un negocio que permita a la familia vivir dignamente. Es muy apegado a su madre. Gustavo, por el contrario, viaja a ferias y exposiciones para conocer las nuevas tecnologías y máquinas para la confección, distintos mercados y tendencias. Considera vital invertir en bienes de capital para introducir mejoras en los procesos. En personalidad es asertivo, emprendedor e innovador.

Guillermo ingresó a la firma apenas terminó el secundario. Primero comenzó en contacto con las máquinas, realizando tareas generales de supervisión, y ahora se desempeña como Gerente de Producción.

Gustavo ingresó como ayudante de Juan poco antes de recibirse. Propuso varios cambios en la gestión del negocio que fueron muy bien recibidos por su padre, lo que provocó celos por parte de Guillermo, quién creía que conocía mejor el negocio por tener más antigüedad en la empresa. Ambos recibían el mismo sueldo porque Juan no quería hacer diferencia entre sus hijos.

Hasta hace 10 años Juan trabajaba en la empresa y las decisiones las tomaban entre los tres. Entonces, transfirió las acciones a favor de sus tres hijos, por partes iguales. Hoy el directorio está formalmente integrado por Guillermo y Gustavo, pero su padre asiste a las reuniones para opinar y brindar asesoramiento. Las reuniones se realizan una vez cada dos semanas obligatoriamente, pero pueden reunirse si hay algún tema que tratar con urgencia. Frente a diferentes opiniones sobre un mismo asunto los hermanos pasan varias horas discutiendo, lo que origina mal humor y mala predisposición por parte del hermano que “no ganó” haciendo que muchas veces se hablen solo lo justo y necesario.

Si bien han transitado épocas difíciles en los ´90, en la última década “Calzados MM S.A.” ha crecido considerablemente, debido a que la coyuntura económica fue favorable para el sector, el impulso de la producción local y el freno a las importaciones por la devaluación, provocaron un incremento de las ventas destinadas a satisfacer el aumento de la demanda, y la expectativa del futuro cercano del sector coincide con esta tendencia.

Así es que se han incorporado a la empresa Sofía, hija de Guillermo y Sergio, hijo de Gustavo. Las remuneraciones de Sofía y Sergio fueron acordadas en conjunto por Guillermo y Gustavo en función de las responsabilidades de cada uno.

Actualmente otros dos hijos de Guillermo quieren incorporarse a la empresa. En la última reunión de Directorio, éste sostuvo que todos los hijos que necesitaran trabajar podrían ingresar a la misma. Además propuso igualar los salarios de todos los hijos. Gustavo considera que sólo podrán ocupar los cargos para los cuales tengan habilidades y no está de acuerdo con igualar los salarios como lo hacía su padre. Se prepara una nueva reunión para acordar a la que han invitado a su padre.

Si observamos atentamente esta situación y hacemos composición de lugar, podemos encontrarnos con varios modelos mentales:

-        Guillermo piensa que es aquel a quien le importa asegurar el negocio para que la familia viva dignamente 

-        Guillermo cree que conoce el negocio mejor que Gustavo porque tiene más antigüedad

-        Juan pagaba igual salario a sus dos hijos para no hacer diferencias entre ellos

-        Todos los hijos que necesiten hacerlo, pueden incorporarse a la empresa

Cómo romper modelos mentales  que afectan negativamente al equipo

Al utilizar el pensamiento sistémico, interactuar con el mundo externo y chequear las representaciones de realidad, lo que se percibe como “nuevo” entrará a veces en conflicto con los modelos mentales, lo que impedirá el desarrollo del equipo.

Para revisar y luego romper modelos mentales que estorban la apreciación de los hechos tal como son, es necesario adquirir las 4 aptitudes que siguen mediante la práctica:

-        Reflexión: Aprender a pensar con más calma, a mirar hacia adentro de uno,  descubrir y volver conscientes los modelos mentales.

-        Indagación: Entablar conversaciones donde se comparten abiertamente puntos de vista y se procura conocer los de los demás.

-        Manejo de las emociones: Evitar que se descontrolen, sean negadas y se conviertan en oposición o paralicen al grupo, en lugar de convertirse en aceptación y aprendizaje.

-        Direccionamiento del diálogo: Encontrar intereses comunes que motiven el aprendizaje del grupo

La reflexión  es importante  porque  muchas veces se llega a conclusiones sumamente apresuradas, como si en vez de subir tranquilamente una escalera se toma un veloz ascensor y se termina directamente en la terraza del edificio. Por esta razón personas no entrenadas en pensamiento reflexivo oyen, pero no escuchan lo que dicen los demás y entienden lo que ellos esperan que los demás digan. Oyen y ven desde su propia interpretación de la realidad.  Una persona puede estar hablando y su interlocutor, en lugar de escuchar atentamente, interpreta en su mente lo que el primero “querrá decir” y piensa a la vez: “¿Qué le respondo?”

Por esta razón, los equipos no entrenados se pasan horas discutiendo ideas. Otras veces, ni siquiera discuten y frustrados y cansados terminan aceptando una solución intermedia, en la que todos ceden algo y nadie gana o el jefe del grupo toma una decisión desde su autoridad.

¿Qué creen que pasará en la última reunión que sostendrán Guillermo y Gustavo con su padre? Si no logran romper los modelos mentales, que los afectan como grupo, ambos hermanos sostendrán seguramente una larga discusión, hasta que cansados por la misma, el padre decidirá unilateralmente que se haga como siempre se hizo. Es decir que se vayan incorporando los hijos y que no se hagan diferencias de sueldo entre ellos. Así, la falsa representación de la realidad se instala y refuerza. Todos se van enojados, Guillermo tal vez con sentimiento de “he ganado esta vez”, el padre preocupado por la actitud de sus hijos y Gustavo frustrado.

En cambio, cuando la gente tiende a pensar reflexivamente, diluye las actitudes defensivas, tiene en cuenta las preferencias de los clientes, analiza lo que hace la competencia, los cambios en el mercado. Las conversaciones se vuelven abiertas y se genera un antídoto contra los juegos de poder.

Si las personas implicadas en MM S.A., se volvieran conscientes de sus modelos mentales, en lugar de sentarse a discutir interminablemente, se pondrían a debatir mirando la situación actual de la empresa de cara a las necesidades del mercado: ¿se requiere personal nuevo?, ¿con qué competencias?, ¿pueden los hijos asumir ese cargo? O ¿hay que buscarlo fuera?, ¿cuál es el salario de mercado para ese puesto?

Al orientar el diálogo para encontrar intereses comunes, se va encausando la solución y definiendo cuál es modelo mental que ha originado esta discusión, cuáles son las consecuencias indeseadas, en qué medida el mismo respalda o impide la capacidad de aprender en equipo, cómo se relaciona el elemento conflictivo con la visión y valores compartidos y qué deseamos hacer con él.

Como afirma Charlotte Roberts, para que la generación de nuevos modelos mentales surta efectos duraderos, es preciso combinar la imaginación con la acción, luego ensayar la conducta y comprobar con el tiempo si la nueva visión se aproxima más a la realidad.

El trabajo con modelos mentales no es sencillo pero vale la pena. Cuando el grupo rompa con las dificultades y limitaciones que se habían fijado a sí mismos y vean la realidad de su trabajo, de los clientes, competidores o proveedores, se verán tentados a actuar de inmediato fijando un nuevo modelo mental: ¡es humano! Nuevamente es oportuno hacer una pausa y reflexionar sobre la estrategia, probarla antes de convertirla en resolución estandarizada del problema. De suyo,  el hecho de aprender a buscar juntos la solución a problemas que se suscitan promueve de a poco la armonía del grupo.

4 Tips para lograrlo:

-        Perseverar para incorporar estas competencias al pensamiento habitual.

-        Profundizar en los paradigmas que han creado problemas crónicos en la empresa.

-        Aprender a manejar las emociones propias y ajenas que surgirán cuando se pongan sobre la mesa las diversas posiciones

-        Celebrar reuniones periódicas con el equipo y con la asistencia de una persona capacitada.

Sobre Silvia Stamato

Es consultora  especializada en formación y rendimiento de equipos de trabajo.  Directora de la Consultora Silvia Stamato – Desarrollo del Capital Humano. Consultora y capacitadora para la SEPYME.

Es Licenciada en Administración  por la Universidad de Buenos Aires con especialización en Estrategia de Negocios y en Recursos Humanos. Es Magister en Gestión de Proyectos por Universidad CAECE.

Coautora del  libro El ABC del Gerenciamiento. Para el desarrollo corporativo de PyMes y emprendimientos editado por Buyatti. Es autora de artículos sobre temas de empresa y equipos de trabajo que se pueden ver accediendo a: http://silviastamato.blogspot.com

Docente de Desarrollo de Proyectos de Negocios en Universidad CAECE. Docente de la Licenciatura en Management y Finanzas de la Universidad de Palermo. Docente de la Escuela de Educación Continua del Consejo Profesional de Ciencias Económicas. Docente de Gestión de Pymes en UCES. Integra la Comisión de Administración de Recursos Humanos del Consejo Profesional en Ciencias Económicas.




miércoles, 5 de octubre de 2011

El desafío de generar diálogo en los equipos.

El desafío de generar diálogo en los equipos.

Por Silvia Stamato

Las empresas tienen una responsabilidad de soporte o apoyo en el desarrollo de las personas. No solamente aportan la experiencia y ciertas pericias técnicas profesionales, sino también transmiten cultura y valores. Su desafío es asumir la responsabilidad de formar equipos. El arte de educar, formar y preparar a las personas, se da mediante un proceso sistemático de desarrollo del comportamiento, adquisición de conocimientos y motivación, con el fin de mejorar la adecuación a su ocupación. Descubrir posibilidades de mejora y desarrollo en la gente, generar inquietudes, hacer que todos se sientan valorados en su trabajo, es un reto para las empresas que quieren captar, gestionar y sobre todo mantener recursos humanos talentosos.

 Y es que el proceso de aprendizaje sólo puede producirse en las personas. ¿Aprenden las organizaciones? Sí, lo hacen a través de los individuos que adquieren conocimientos. El aprendizaje individual no garantiza el organizacional, pero no hay aprendizaje organizacional sin el individual. Como afirma Peter Senge, científico estadounidense y director del Centro de Aprendizaje Organizacional, la esencia de la organización inteligente se da no solo en el desarrollo de nuevas aptitudes por parte de las personas, sino de nuevas perspectivas mentales

Entonces, el aprendizaje en equipo comienza por el autoconocimiento y continúa con el conocimiento de los demás. Si las personas no se conocen entre sí, jamás podrán alinearse. Para alinearse, tienen que tener una razón para conversar y más aún para aprender, una situación que las motive, como la necesidad de resolver un problema, de relacionarse con otros de la misma empresa. A través del proceso de diálogo, la gente aprende a pensar en grupo, no solo porque resuelve un problema común sino porque comparte pensamientos, emociones y acciones.

El diálogo es una modalidad de intercambio entre los seres humanos, porque implica un auténtico volcarse de uno en el otro y una valoración del ser del otro. Por el contrario, la fragmentación del pensamiento, según sugiere el físico estadounidense David Bohm, es como un virus que ha afectado a todos los campos de la actividad humana: es el campo de los especialistas que no pueden conversar ni generar intercambio con otros. El diálogo, en cambio, apunta a eludir la fragmentación y encontrar aquello que integra a las personas. El filósofo alemán Hans-Georg Gadamer nos dice: “Lo que hace que algo sea una conversación no es el hecho de habernos enseñado algo nuevo, sino que hayamos encontrado en el otro algo que no habíamos encontrado aún en nuestra experiencia del mundo”.

Muchos equipos de gestión en las empresas aspiran a lograr resultados, como por ejemplo reducir los reclamos de clientes en un 50%. A través de la formación, esto puede lograrse. Pero resulta más interesante si la adquisición de aptitudes por parte del equipo y su trayectoria puede sostenerse en el tiempo y autorreforzarse, más allá de la obtención de un resultado inmediato. Para que sea posible hay que alinear las aptitudes de todos, lograr que el equipo funcione como un todo, afinar la capacidad para pensar y actuar sinérgicamente.

No se trata de callar las diferencias ni ocultar las discrepancias, sino de conocerlas en profundidad y saber aprovecharlas para el enriquecimiento del grupo. Si comprenden la personalidad de los “otros”, los integrantes de un equipo podrán comunicarse entre sí más fácilmente y trabajarán juntos sin problemas. Desde esta visión del grupo, se verá a los demás como “nosotros” y no como “aquellos con los que tenemos que trabajar”

Para esto es necesario preguntarse qué es lo importante para la organización y para sus miembros en el contexto de hoy: ¿Qué queremos crear? ¿Qué cosas pretendemos hacer realidad?

Cuando Elena ingresó al Departamento de Atención al Cliente de XX S.A., como Coordinadora General se encontró con que la gente formaba un “grupo muy unido”, pero que desconfiaba de los demás integrantes de la empresa y por supuesto de ella, que era “la nueva”. Todos trataban de encontrarle algún defecto. Además en pocos días, fue testigo de varias discusiones. La atención al cliente era pésima. Las quejas habían aumentado últimamente.  Se formaban largas colas en las ventanillas y el correo electrónico se saturaba de reclamos. El desafío era lograr que confiaran en ella y formar un equipo de personas que actuaran en forma alineada para mejorar la atención al cliente  en el corto plazo y extender los resultados en el largo.

Armonía en la diversidad

En toda organización es importante escucharse activamente unos a otros e interesarse especialmente por lo que piensa el otro, considerar las diferencias entre las personas y encontrar valores y objetivos comunes que están subyacentes a esas diferencias, generar confianza mutua. Es necesario no olvidarse de cuáles son los valores comunes, lo realmente relevante para cada uno. El verdadero desafío en la empresa es armonizar esos valores con la cuestión económica, la necesidad de ganar dinero, y desarrollar las habilidades clave. Sin embargo no es lo económico, sino lo humano lo que nos conecta a todos. Cada persona es singular y los equipos eficaces son grupos de personas que aceptan el principio natural de la diversidad, pero que son capaces de armonizar. En la armonía está implicada la variedad y la diversidad, como en una orquesta sinfónica. La tarea como gerente o empresario es crear un ambiente en el que la gente pueda trabajar y aprender al máximo de sus posibilidades. En esencia, él es responsable de las condiciones ambientales para que el aprendizaje pueda ocurrir.

La gente se siente más entusiasmada, más comprometida con su labor, si percibe que está creciendo, que está aprendiendo, que es cada vez más quien quiere ser. Y el diálogo hace posible la sinergia y la coordinación de planes de acción. Pero ¿cómo ser práctico y entablar un diálogo productivo sin forzar la situación? Más aún, ¿cómo avanzar hacia un diálogo que apunte a resultados y tenga en cuenta a la gente que trabaja en la empresa y la gente para quien la empresa trabaja: personal, empresarios y clientes?

Volviendo al caso de Elena, enseguida se encontró ante la necesidad de generar la primera reunión de trabajo, convocó a “su gente” con la propuesta de entablar el diálogo. No obstante, era consciente de que no podía obligarlos. La encrucijada era “bajar línea” simplemente, y entonces no habría equipo, o que la gente tratara de comprenderse entre sí y así alcanzar “una decisión aceptable para todos”. No obstante, decidió avanzar un poco más y lograr que consideraran al grupo como una entidad que los incluía. En el primer encuentro se dispuso a escuchar a todos. Les pidió que hablaran de sí mismos y se enfocaran en la perspectiva del problema. Las personas trataban de explicar por qué se consideraban importantes dentro del equipo. Víctor se veía a sí mismo como el fundador del grupo, había empezado allí hacía más de veinte años y le había dado toda su “vida, experiencia y conocimiento a la empresa” y además “no era reconocido”. María había comenzado como cadete y había ido ascendiendo. También consideraba que su aporte era el más valioso, dedicaba muchas horas y era firme y seria para con sus subordinados. Acababa de formar una familia y le preocupaba dejar muchas horas a su pequeña hija, por lo cual valoraba que la empresa le asignara una hora al mediodía para retirarla del jardín de infantes y llevarla de vuelta a casa. Martín era el más joven del grupo y consideraba que todas las estrategias que daban resultado en el equipo las había pensado él mismo, con lo que no acordaba el resto de la gente, aunque nadie se animaba a decirlo. Por otra parte, Rubén, team leader del departamento de Atención al Cliente, pedía que sólo le digan qué hacer y sostenía que “sus chicos” no eran culpables de las largas colas, y que no era posible producir grandes cambios. Aparte de esto, comenzaron a hablar mal de otros sectores de la empresa: “los de Administración son menos inteligentes que nosotros”, “los de Compras son unos peleadores”, “somos nosotros quienes llevamos adelante este negocio y nadie nos tiene en cuenta”.

Hasta aquí, Elena pudo ver que este modo de diálogo autodefensivo era improductivo para el grupo. La gente evidentemente se sentía frustrada, todos estaban desorientados, tal vez inhibidos por la situación, no había confianza y los diversos puntos de vista no aparecían como realistas. Los conflictos que iban presentándose  y que a veces se silenciaban, surgían por la misma tensión ante la crisis.

La mujer se vio ante una nueva encrucijada: ¿llevaba a la gente a discutir improductivamente?, ¿o más bien la conducía a escuchar e indagar? Una discusión en la que cada uno defendía su posición no conduciría a ningún resultado. Optó entonces  por el segundo camino y fue generando preguntas para que ellos pudieran escucharse a sí mismos  y ser escuchados a la vez: “¿qué significa lo que acabo de decir?”, “¿por qué lo digo?”, “¿qué es lo que molesta?”, “¿qué molesta a los demás?”, “¿qué ocurre si me sereno y busco en mi interior?”

La actuación de Elena refleja el trabajo del mediador. Era la leader del equipo, pero no actuaba como tal. Ese rol era necesario porque podían surgir emociones, malentendidos y era menester reorientar  a la gente, suscitar la atención, examinar posiciones defensivas, estar alerta a las mismas. William Isaacs, consultor estadounidense en comunicación interpersonal, dice que “aunque no se puede forzar el diálogo, se lo puede alimentar. Se pueden crear condiciones para favorecerlo”. El trabajo del mediador se centra en identificar climas personales e interpersonales que alientan o desalientan el diálogo.

Elena no procuraba “corregir”, ni “imponer orden”, ni decir “lo que hay que hacer”. Buscaba mediante su ejemplo no juzgar a ninguno de los participantes, evitar las polarizaciones y “enfriar” la discusión, para que la gente comenzara a indagar grupalmente y se volviera sensible al modo en que el tema afectaba a los miembros.

De a poco los miembros del equipo, fueron focalizándose hacia el problema que era “mejorar la atención al cliente”, y hablaron de ello durante dos horas, no tratando de tomar una decisión de inmediato, sino tratando de captar las diversas posibilidades de solución y cómo cada uno las interpretaba. Finalmente se pudo comprender que el departamento de Atención al Cliente estaba sobrecargado de tareas,  si atendía a la gente en ventanilla, no podía con el teléfono y los correos electrónicos. Además, las quejas frecuentes provenían más bien de que el cliente tenía la impresión de que no era escuchado y de que su problema no interesaba, que de cuestiones relacionadas con el servicio. ¿Cuál era entonces el remedio? Finalmente Rubén dijo: “Podemos reasignar el personal de atención al cliente, y también revisar qué problemas necesitan atención personalizada y cuáles se pueden atender por correo electrónico. No sé bien cómo hacerlo, pero podríamos pensar en ello”. Y en una nueva sesión de diálogo, entre todos resolvieron el problema.  Estas sesiones de diálogo comenzaron a usarse sistemáticamente en ésta y otras áreas de la empresa para resolver problemas que afectaban a equipos.

La toma de conciencia de que se forma parte de un grupo, el conocerse a sí mismo y a los demás, qué cosas se valoran, cómo se piensan y cómo se resuelven los problemas, puede generarse en una sola reunión o en varias. Sin embargo, la riqueza está en la fecundidad del diálogo, en los silencios compartidos que no significan un vacío sino una presencia. Así es como el grupo adquiere sentido por sí mismo. Se crea la confianza, la seguridad, el entendimiento mutuo que proviene del conversar genuino y del pensar juntos acerca de los temas complejos que se enfrentan. No se trata simplemente de ser cortés con otros. El objetivo del aprendizaje es alcanzar resultados a partir de la interdependencia: lograr resultados comunes a partir de lo que cada uno quiere alcanzar.

5 Tips para que el equipo funcione en sesiones de diálogo

. Dedique el tiempo suficiente a cada sesión

. Logre que la gente se relaje y ello solamente es posible si cada uno sabe que tendrá su tiempo (aunque breve) para hablar desde su experiencia personal

. No fuerce el diálogo, el mismo fluye en la medida que se alienta el escuchar y ser escuchados

. Estimule la empatía y la comprensión.

. Aborde el diálogo apuntando hacia la toma de conciencia, sin pensar en los resultados, ni en la decisión.


Sobre Silvia Stamato

Es consultora  especializada en formación y rendimiento de equipos de trabajo.  Directora de la Consultora Silvia Stamato – Desarrollo del Capital Humano. Consultora y capacitadora para la SEPYME.

Es Licenciada en Administración  por la Universidad de Buenos Aires con especialización en Estrategia de Negocios y en Recursos Humanos. Es Magister en Gestión de Proyectos por Universidad CAECE.

Coautora del  libro El ABC del Gerenciamiento. Para el desarrollo corporativo de PyMes y emprendimientos editado por Buyatti. Es autora de artículos sobre temas de empresa y equipos de trabajo que se pueden ver accediendo a: http://silviastamato.blogspot.com

Docente de Desarrollo de Proyectos de Negocios en Universidad CAECE. Docente de la Licenciatura en Management y Finanzas de la Universidad de Palermo. Docente de la Escuela de Educación Continua del Consejo Profesional de Ciencias Económicas. Docente de Gestión de Pymes en UCES. Integra la Comisión de Administración de Recursos Humanos del Consejo Profesional en Ciencias Económicas.

sábado, 1 de octubre de 2011

Cómo impulsar tu emprendimiento desde SEPYME

Cómo impulsar tu emprendimiento desde SEPYME

Por Silvia Stamato

Beneficios para la problemática Pyme

La SEPYME, Secretaría de apoyo a la Pequeña y Mediana Empresa, dependiente del Ministerio de Industria de la Nación, brinda  soluciones a los problemas de las pymes. Existen programas eficientes, de simple implementación, que ayudan a las empresas de este sector a  superar obstáculos, crecer y consolidarse:

. Capacitación de trabajadores y empresarios

. Iniciar o impulsar un emprendimiento

. Realización de diagnósticos y soluciones  para obtener mejoras en la gestión y en la competitividad

. Acceso al crédito con costos accesibles



Programas de Capacitación a través de SEPYME

Es una herramienta orientada a todos los integrantes de una pyme, sean éstos empleados o directivos. Permite obtener el reintegro de hasta el 100% de los gastos incurridos en actividades de capacitación. Toda pyme puede solicitar reintegros de hasta el 8% de su masa salarial. El empresario puede recibir capacitación para fortalecer sus competencias o capacitar a su personal. Desde ahora es posible concretar  capacitaciones sin gasto alguno en solo 5 pasos muy fáciles:

  
1) Presentación del Proyecto de Capacitación: La empresa que necesite capacitación, debe registrarse en la SEPYME, si no estuviera ya registrada y buscar una Unidad Capacitadora (UCAP) registrada como tal. Luego debe completar y enviar el formulario de  pre-proyecto de capacitación. El proyecto  incluirá una breve descripción de los objetivos y actividades de capacitación que contribuyan a su logro.

2) Evaluación del Proyecto de Capacitación: La SEPYME evalúa el pre-proyecto y se compromete a dar una respuesta en un término de 96hs.

3) Presentación de la documentación: Una vez aprobado el pre - proyecto, la empresa presenta  la documentación respaldatoria ante la SEPYME. Ésta evalúa la consistencia con lo manifestado en el pre-proyecto y aprueba la actividad respondiendo como máximo en 15 días

4) Capacitación: Luego de la aprobación,  la empresa puede recibir las actividades de capacitación

5) Rendición: Una vez finalizada la actividad, se deberá presentar una rendición de cuentas. La SEPYME reintegra hasta el 100% de los gastos rendidos a través de un certificado de crédito fiscal que se puede aplicar al pago de impuestos nacionales (Impuesto a las Ganancias, Ganancia Mínima Presunta, IVA, Impuestos Internos, etc.), es endosable y no tiene fecha de vencimiento. 

Impulsar un emprendimiento

Las mayorías de los emprendedores tienen dificultad para acceder a préstamos en el sistema financiero y dependen de fondos propios para invertir. El Programa de Acceso a la Competitividad y el Crédito (PACC) de la SEPYME brinda beneficios a  emprendimientos. Este sistema de apoyo tiene como objetivo colaborar  con la Pyme en la elaboración de diagnósticos, consultoría e inversión, reintegrando hasta el 85% de los gastos relacionados. Los fondos se pueden utilizar para optimizar el área comercial, administrativa y productiva.  

Capital Semilla

Es un Programa para el Desarrollo de Jóvenes Emprendedores. Apoya a jóvenes de 18 a 35 años, que tengan una Idea Proyecto o un Plan de Negocios en los sectores de Industria, servicios industriales, TICs e Investigación y Desarrollo con el aporte de Capital Semilla -Préstamo de Honor -. El emprendedor decide cuándo y cómo devolverá los fondos.  Los beneficios dependen la categoría en la que el emprendedor se ubique:

Categoría 1: Incluye a aquellos Jóvenes Emprendedores que tengan una Idea Proyecto y necesitan recursos para profundizar la etapa de investigación previa a la puesta en marcha del negocio. Se otorgarán hasta $15.000.
Categoría 2: Apunta a Jóvenes Emprendedores que tengan un Plan de Negocios formal y necesiten el “Capital Semilla” para realizar la primera inversión y de esta forma poner en marcha su negocio. Se otorgarán hasta $30.000.
Categoría 3: Se orienta a  Jóvenes Emprendedores que ya han puesto en marcha su actividad  empresaria, realizaron inversiones, han realizado ventas, y necesitan el “Capital Semilla” para consolidar sus empresas. Se incluyen en esta categoría a los Jóvenes Emprendedores cuya actividad empresarial, al momento de la presentación de la solicitud, tenga una antigüedad menor a 24 meses contados desde la primera venta registrada ante la Administración Federal de Ingresos Públicos. Se otorgarán hasta $60.000. 

Conclusión

Estos programas representan una gran oportunidad para el desarrollo de  Pymes y emprendimientos. Se recomienda encararlos profesionalmente para maximizar los resultados.

Desde la consultora Silvia Stamato – Desarrollo del Capital Humano asesoramos y capacitamos emprendedores que buscan aprovechar estos beneficios.


Sobre Silvia Stamato

Es la Directora de la consultora Silvia Stamato – Desarrollo del Capital Humano.

Docente de la Licenciatura en Management y Finanzas en la Universidad de Palermo, de  Desarrollo de Proyectos de Negocios en la Universidad CAECE y de Gestión de Pymes en UCES. Dicta cursos de Posgrado en el Consejo Profesional de Ciencias Económicas.

Se desempeña como Unidad Capacitadora (UCAP) de  SEPYME, Ministerio de Industria y Producción y Capacitadora de INICIA, Emprender para el futuro.

Es coautora del ABC del Gerenciamiento. Para el desarrollo corporativo de PYMES y emprendimientos.



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Silvia Stamato

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La dignidad humana en la empresa

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Cómo armar un equipo de trabajo eficiente con personas que tienen puntos de vista diferentes

Cómo armar un equipo de trabajo eficiente con personas que tienen puntos de vista diferentes


Por Silvia Stamato



Si bien existen talentos individuales que han dado que hablar en el campo de los negocios  y han podido formar de la nada, grandes emprendimientos, como el del recordado empresario germano – argentino Silvio Gesell (importador de material odontológico y creador del emporio comercial “Casa Gesell”),  y tal vez el más conocido de su hermano Carlos (fundador de la villa que lleva su nombre), el trabajo en equipo potencia las competencias individuales.



 Según el experto en liderazgo de equipos de origen británico, Charles Margerison “El éxito o el fracaso en los negocios es el resultado de las competencias que tienen  las personas para trabajar en equipo”.


Una investigación de la Universidad de Illinois, Estados Unidos, demostró que el esfuerzo colectivo supera a cualquier talento individual, porque ni el más brillante es capaz de alcanzar los logros del trabajo en equipo. Es conocida la frase de Magic Johnson, famoso jugador de basquetbol: “No preguntes qué pueden hacer por ti tus compañeros sino qué puedes hacer tú por ellos”. Sin embargo, frecuentemente se encuentran equipos de trabajo que  no funcionan. Las  personas que los integran tienen distintos puntos de vista sobre la misma cuestión, desembocan en discusiones interminables o en lamentables atrasos en las tareas. ¿Es lo mismo trabajo en equipo que equipo de trabajo? ¿Será que los miembros del grupo tienen objetivos diversos? ¿Todos tendrán las competencias adecuadas? ¿Alguien coordina el equipo de trabajo?

Efectivamente, si fuera posible esconderse en algún lugar debajo de la alfombra en una oficina, en donde se genera un equipo de trabajo, se observaría que muchas veces, éste no resulta eficiente: Las personas involucradas asumen distintos roles, algunas tienen actitudes positivas y hacen aportes valiosos, otros actúan pasivamente y adoptan una cómoda posición de “dejar hacer a los demás” y existen otros que estorban el trabajo ya que “todo lo ven negativamente”. Así es que los que pertenecen al segundo y tercer grupo pueden volver ineficaz la labor del equipo.

A modo de ejemplo, observen esta situación en la empresa XXX S.A.: La misma, de tamaño mediano se dedica a la producción y venta de autopartes. Trabaja con un mínimo stock, para hacer frente a los pedidos del segmento de negocios minoristas que venden repuestos, sin embargo también cuenta con dos clientes importantes que son plantas automotrices. Últimamente se presenta el siguiente problema, a fin de estimular las ventas, el área de marketing y ventas lanzó una promoción destinada a los comercios minoristas por la cual se aceptan cuentas corrientes a 15 días, cuando hasta el momento únicamente se aceptaban pagos en efectivo o con cheque. Como resultado de la misma, las ventas a este segmento, han subido un 50% pero la morosidad de los deudores por ventas ha crecido un 30%, haciendo peligrar la liquidez de la empresa. Ramón, el dueño de la empresa, hijo del fundador y actualmente a cargo de la Gerencia General, ha asistido recientemente a una conferencia sobre “trabajo en equipo” y decide aplicar lo aprendido. Forma un grupo de trabajo integrado por: Francisco, Gerente de Marketing; Pedro, el nuevo encargado de ventas; María, la encargada de  tesorería; Julia, la nueva contadora y dos empleados administrativos de confianza suya porque hace 10 años que trabajan con él, Yolanda y Juan. Como tiene que hacer un viaje con el objetivo de captar un mercado del exterior, no va a estar presente en la reunión. La misma comienza a las 11hs,  Ramón ya está en Ezeiza a punto de tomar su avión. Desde nuestra incómoda posición, esto es lo que observamos:

-        Francisco: La buena noticia es que gracias a la promoción realizada, que todos ustedes conocen, las ventas han aumentado un 50%. Creo que existe un problema con la gestión de las cobranzas ya que también se ha incrementado el porcentaje de morosos. ¿no es así María?

-        María: Sí. Los morosos han aumentado un 30% desde que se implementó la promoción. Por un lado a mí nadie me avisó de las novedades por lo que no pude implementar estrategias de cobranzas que las contemplaran y por otra parte, los de ventas solamente se preocupan por efectivizarlas, sin importarles los resultados financieros. (La mira a Julia que como en ese momento mira el piso sin darse por aludida)

-        Pedro: Estoy muy conforme con el resultado de mi departamento. Pero eso no quita que tendríamos que integrar la política de ventas con la de cobranzas.

-        Yolanda: Todo iba bien cuando no se realizaban ventas a crédito

-        Francisco: Sí pero en esa época la empresa no crecía. Por eso me contrataron, para gestionar el cambio y apuntar al crecimiento.

-        María: Bueno, pero ¿cómo hacemos para cobrar a los morosos?

-        Juan: Un tío mío tiene una consultora que se dedica a eso. Podríamos pedirle un presupuesto.

-        Francisco: Esa es una posibilidad. La otra es que el departamento de tesorería se ocupe del tema.

-        María: (Algo molesta) ¡No tenemos experiencia en resolver morosos porque nunca se presentaron hasta ahora! 

-        Francisco: Tampoco tenían experiencia en captar nuevos mercados…

-        Pedro: Creo que un asunto crítico  es ponernos a pensar como resolver esta posible incobrabilidad y otro es generar ideas para que esto no vuelva a ocurrir en el futuro.

-        María: Para resolver el problema actual tal vez podríamos convocar a la consultora del tío de Juan y pedir otros dos presupuestos y luego decidir. ¿Qué les parece?

-        Yolanda: ¿Dónde vamos a buscar los otros presupuestos?... ¡Cómo extraño al papá de Ramón que resolvía todo por su cuenta! Luego nos decía qué hacer…

-        Francisco: Bueno, pero como ustedes saben, las cosas ahora cambiaron…

-        María: (lo interrumpe) y ¿si quiebra la empresa y perdemos el trabajo?

-        Pedro: Para que eso no ocurra creo que tendremos que diseñar una política de ventas integrada con cobranzas. Les propongo que nos volvamos a reunir mañana y cada uno traiga una idea.

-        Yolanda: De esto no entiendo nada. Yo siempre hice lo que me encargaron.

-         María: Mi idea es que habría que verificar primero la solvencia de los nuevos clientes y luego otorgarles el crédito.

-        Francisco: Eso desde ya te digo que no es fácil, a no ser que decidan hacerlo ustedes.

-        Pedro: Creo que Francisco tiene razón. ¿Por qué no lo piensan y mañana nos volvemos a reunir? Así tenemos algo concreto para presentarle a Ramón a su vuelta.

-        Juan: Yo a partir de mañana me tomo una semana de vacaciones.

Se despiden.

¿Es el anterior un equipo de trabajo? Y mejor aún ¿es trabajo en equipo? ¿Aporta ventajas sea para la empresa o sus integrantes?, ¿funciona este equipo? ¿Qué rol cumple cada uno? ¿Existe un coordinador?

A lo largo del presente artículo se buscará desentrañar el verdadero problema, cómo mejorar los roles de las personas y cuál es el papel del coordinador o líder.



Trabajo en equipo y equipo de trabajo

Para empezar, no es lo mismo equipo de trabajo que trabajo en equipo, y esto no es un mero juego de palabras. Un equipo de trabajo es un conjunto de personas a las que se asignó el cumplimiento de determinadas metas bajo la supervisión de un coordinador del equipo. El trabajo en equipo es la aplicación de estrategias y metodologías que utiliza un grupo humano para el logro de objetivos comunes. Es decir que el grupo de personas que forman el equipo crea sinergia. Esto significa que complementan sus capacidades en pos de un objetivo, planifican actividades y comparten la responsabilidad.

Sinergia: situación en que las personas se juntan para alcanzar objetivos comunes obteniendo resultados superiores a los que obtendrían individualmente.   

Ventajas del trabajo en equipo


El trabajo en equipo aporta innumerables ventajas para las personas que participan y para los resultados de la empresa.





1.    Ventajas para las personas


Las personas que trabajan en equipo se benefician porque pueden acceder a un aprendizaje continuo y permanente ya que se encuentran constantemente con modos distintos de pensar y de resolver problemas, adquieren conocimientos sobre nuevas oportunidades y lo que es más importante: ¡conocen nuevas personas!

El trabajo en equipo favorece a sus integrantes porque pueden adquirir mayor comprensión sobre asuntos complejos. Además sienten satisfacción y orgullo por la tarea bien hecha.



2.     Ventajas para la empresa

Los beneficios que se producen en las personas afectan positivamente a las tareas que éstas realizan en la empresa. Los procesos de trabajo mejoran y es posible abordar procesos más complejos.

Esto alcanza resultados positivos en la calidad de productos y servicios, aumenta la rentabilidad y el prestigio de la empresa.





¿Qué impide el buen funcionamiento de un equipo?


A veces, subsisten problemas que limitan la participación de las personas en un grupo. Esto se debe a las actitudes de algunas personas:



. Personas temerosas. Algunas personas pueden sufrir este sentimiento. El mismo puede desencadenarse como  miedo a no ser aceptadas como miembros del equipo, o a no contar con la aptitud que se  espera de ellas. Demuestran inseguridad y falta de confianza en sí mismas. Cuando son nuevas en el grupo pueden preferir permanecer calladas por miedo a equivocarse.



. Individualidades fuertes. Estas personas prefieren destacarse dentro del grupo  y tratan de atraer la atención con “sus conocimientos” o “genialidades” o “hacen sentir su autoridad o superioridad”.



. Individualidades agresivas. Atacan verbalmente o descalifican a los demás integrantes. Pueden manipular a algunos integrantes para lograr imponer ideas que aunque no sean las mejores, son aceptadas para evitar confrontarse con  estas personalidades dominantes. 



. Individualidades pasivas. Se aíslan ante conductas agresivas o frente a alguna controversia o si alguien les manifiesta desacuerdo.



. Individualidades dispersas. No prestan atención al diseño y ejecución de las tareas. A veces, presentan conductas que buscan distraer a los demás integrantes buscando la diversión y desviándolos de su objetivo grupal.



. Individualidades ausentes. Personas que literalmente no se encuentran presentes o buscan evadir el problema, se retiran o amenazan con hacerlo. Generalmente aportan muy poco.



. Individualidades negativas. Aparentan ser realistas pero son cómodas y no se atreven al cambio. Son del tipo: “yo no puedo aportar nada”, “es más de lo mismo”, “antes no se hacía así”. Suelen tener una visión negativa de las cosas. Aparentan estar colaborando, pero su actitud negativa impide que el grupo haga sinergia.

A partir de estas tipologías se podrían identificar cuáles son las actitudes negativas en la empresa XXX S.A. o en cualquier otra.

Por lo tanto, si se da con algún método para neutralizar a este tipo de individuos  es posible no sólo minimizar  obstáculos sino  maximizar las ventajas del equipo.

La psicoanalista y psicopedagoga argentina, Alejandra Marroquín, apunta que el equipo "no debe aplastar las individualidades sino abrir un espacio de intercambio". Es así que cualquier metodología de trabajo en equipo debe basarse en el respeto mutuo, el reconocimiento de las distintas posiciones y éstas se basan en la diversa concepción del mundo, la  historia de vida, la formación, la cultura. Luego, es necesario trascender de las posiciones diferentes para encontrar objetivos comunes y ser creativos para, juntos, encontrar opciones que conduzcan a los resultados esperados.



La primera condición de la sinergia en un equipo: El reconocimiento de las distintas posiciones



Cuando se trabaja en equipo, cada persona necesita  expresar su punto de vista. En este sentido, colocarse en el lugar del otro es una actividad útil para quien escucha. Preguntarle al hablante por qué tiene un punto de vista particular y pedirle que lo aclare. Esta competencia es la empatía: comprender a la otra persona y colocarse en sus zapatos.  

Para manifestar empatía,  se necesita asentir con gestos y palabras. Por ejemplo: “Sí claro, comprendo…” o “usted quiere decir que…” mientras se repiten las expresiones del emisor con otras palabras. Así, se transmiten señales de que el que escucha se va identificando con el hablante, que comprende sus necesidades. A la vez, el oyente demuestra sensibilidad y flexibilidad en su actitud.

El psicólogo estadounidense, Daniel Goleman destaca que la empatía funciona como un radar social y es la capacidad esencial del mundo laboral.

¿Empatizar significa estar siempre de acuerdo con el otro”?, ¿abandonar su punto de vista, sus valores?

De ninguna manera: empatizar es escuchar y comprender los sentimientos, emociones y puntos de vista de los demás sin necesidad de “estar de acuerdo”.

¿También los sentimientos y las emociones ajenas? Desde luego y para esto se necesita autoempatía: reconocer los propios sentimientos y emociones y ser capaz de controlarlos permite atender los de los demás.

Las emociones pueden expresarse pero es necesario evitar los estallidos. Mantener la calma mientras uno afirma “tu discurso es enojoso”, no es lo mismo que demostrar con gestos y palabras que uno está rabioso. ¿Qué se debe hacer si alguna persona reacciona de este modo? Es necesario dejarlo  que se exprese, dándole a entender que es comprendido. La actitud de no respuesta a los ataques, evita el conflicto.

Así es que los equipos eficientes de trabajo están formados por personas que se escuchan entre sí, reconocen sus diversos puntos de vista aunque no los compartan y son capaces de expresar sus emociones y también de controlarlas.

 Y estar abierto a los diferentes puntos de vista y valorarlos aunque sean diferentes a los nuestros es la esencia de la sinergia.  La clave para valorar esas diferencias consiste en comprender que todas las personas ven el mundo de una manera diferente, ya  que las historias de vida y las formas de percibir la realidad también son distintas.



El paso crucial del trabajo en equipo: Encontrar intereses comunes

 Los intereses comunes a veces no son obvios pero están latentes. Son oportunidades. Deben ser  explicitados y presentados como un objetivo común. Al destacar objetivos compartidos, se  avanza más fácilmente hacia las tareas o actividades que pueden llevar al logro de los objetivos y cada integrante del equipo asume un rol.

Para encontrar intereses comunes hay que saber qué necesita el otro y por qué, es imprescindible escucharse mutuamente. Se requieren preguntas respetuosas para ver qué hay detrás de las posiciones en busca de puntos de acuerdo.

De este modo se va desarrollando la sinergia: las personas reunidas para hacer un trabajo que se les encomendó, van reconociendo sus necesidades, sus intereses y encontrando puntos de acuerdo. Este paso resulta crucial porque permite avanzar hacia el paso siguiente: el logro de objetivos comunes.


Cómo avanzar hacia el logro de los objetivos


Para avanzar en el logro de los objetivos comunes, los integrantes del equipo crean opciones o alternativas válidas, a la vez que deciden que está dispuesto a aportar cada uno.

El coordinador (puede ser jefe de un área o una persona a la que se asignó ese cometido) estimulará a los distintos miembros del equipo a que cada uno haga su aporte.

Se van redactando opciones de solución que luego se evalúan una a una y se selecciona la que lleva a cumplir mejor el objetivo.

La función del coordinador es primordial: Integra armónicamente las funciones y actividades desarrolladas por diferentes personas y las coordina para la búsqueda del objetivo común.

Sin embargo, ¿el éxito del equipo es el logro de objetivos comunes? Alcanzar los objetivos no constituye de suyo un beneficio para el equipo, sino la autorreflexión y el autoconocimiento: ¿qué pudimos  aprender  del equipo?, ¿en qué se destaca cada uno?, ¿cuáles son nuestras habilidades? Y mejor aún, ¿qué capacidades necesitamos desarrollar? Para poder generar una metodología como la propuesta es necesario alcanzar un alto grado de compromiso por parte de los miembros de un grupo.


Cómo obtener compromiso


El compromiso afianza el sentido de la responsabilidad de los miembros de un equipo de trabajo a la vez que le aporta atractivo. Se genera orgullo por pertenecer. Se obtiene cuando  los miembros del grupo sienten que pueden expresarse libremente, hacer contribuciones sin perder individualidad y construir en pos de objetivos deseables para todos, a la vez que alcanzables, gracias a que cada uno asume su responsabilidad.






Entonces, para generar equipos comprometidos se deben desarrollar ciertas competencias en sus miembros. Todos los integrantes del grupo deben cumplir su rol sin perder el foco y la noción de equipo. Los miembros de un equipo de trabajo necesitan estas competencias:



Empatía.









Estas competencias pueden adquirirse. El ingeniero estadounidense, Peter Senge, en su libro “La quinta disciplina”,  habla de la necesidad del aprendizaje de los equipos: “…la unidad fundamental de aprendizaje de las organizaciones modernas son los equipos y no las personas… el aprendizaje en equipo se inicia en el diálogo, es decir la capacidad de los miembros de un equipo de entrar a pensar juntos auténticamente. Para los griegos, diálogos era el libre flujo de significados por medio de un grupo, lo cual permitía descubrir información  que no estaba al alcance individualmente”.

Es decir, que el aprendizaje de competencias de equipo, supera en efectividad al aporte individual. Ahora se vuelve necesario definir qué roles necesita un equipo y cuándo es necesaria su intervención.



Asumir diferentes roles o cómo volver productivos los puntos fuertes de cada uno


Es natural y además necesario que cada miembro de un equipo asuma un rol. El encontrar roles positivos hace posible minimizar el efecto de los roles negativos o individualidades distorsionadoras de equipo. El experto inglés en formación de equipos, Meredith Belbin, en su teoría sobre roles, recomienda la participación de nueve roles diferentes en los equipos de trabajo eficientes. Seguramente que no serán necesarias nueve personas, algunas suelen tomar más de un rol para sí:



1.    El Coordinador


Es capaz de generar sinergia en el grupo. Aclara y define las metas. Promueve la toma de decisiones. Coordina los esfuerzos de todos para alcanzar objetivos, aunque no ocupe el cargo de líder. Es capaz de delegar. Moviliza a las otras personas en sentido positivo. Permite que el equipo se concentre en la tarea, a la vez que deja aflorar la creatividad individual y grupal. Transmite seguridad y es confiable. Brinda toda la información requerida, o indica dónde o con quién hablar para obtenerla. Genera un clima laboral agradable, de mutuo respeto, donde nadie se siente juzgado ni rechazado. Mantiene buenas relaciones interpersonales. Otorga el tiempo necesario para que cada integrante pueda mostrar a los otros lo que sabe.

La coordinación de equipos de trabajo puede desarrollarse en sentido vertical, es decir que responde a los niveles jerárquicos. Por ejemplo un gerente, en lugar de tener 50 subordinados y estar saturado de trabajo, puede colocar un nivel de jerarquía más bajo que el suyo, incorporando 3 subgerentes, que son subordinados suyos y que reúnen cada uno un equipo con un número controlable de personas. Pero a veces, como señala el experto en gestión estratégica de negocios, Henry Mintzberg, en su obra “El proceso estratégico”: “Las organizaciones deben suprimir barreras y facilitar la comunicación y la coordinación dentro del mismo nivel jerárquico”. Se vuelve necesaria la formación de equipos de trabajo para la resolución de problemas específicos o proyectos con coordinación horizontal. Estos equipos duran un tiempo específico, hasta que se formaliza el proyecto o resuelve el problema y deben contar con un integrador o coordinador del equipo. Por ejemplo, en el lanzamiento de un nuevo producto, se hace necesaria la coordinación de personas pertenecientes a distintas áreas de la misma empresa: Investigación y Desarrollo, Ventas, Publicidad, Canales de Distribución, Proveedores, Producción. En el caso de XXX S.A. también se necesita la coordinación del área de ventas y marketing, Tesorería, Administración y Contaduría.

Pero, en el caso de los equipos formados para un proyecto, sigue diciendo el mismo autor que “…dada la complejidad del trabajo, la supervisión directa queda excluida. La coordinación deben lograrla quienes tienen los conocimientos, los expertos, y no quienes tienen la autoridad”. En la coordinación horizontal, el rol de coordinador es cumplido por un miembro del grupo con más eficiencia que por un superior.



2.    El Creativo


Aporta su imaginación y creatividad al equipo. Resuelve problemas difíciles. Es una persona llena de ideas, fuente de propuestas y sugerencias originales. Puede tener problemas para comunicarse y suele ignorar los detalles. Muchas veces lo demás no lo comprenden enseguida, cuando sus ideas afloran, sino más tarde.

3.    El Investigador


Es extrovertido y entusiasta. Busca oportunidades. Es comunicativo. Su papel principal es evitar que el equipo se quede estancado. A veces se confunde con el creador pero, a diferencia de éste, no aporta ideas originales sino conocidas por sus lecturas, observaciones, experiencias u otras fuentes externas, las cuales podrían serle de mucha utilidad al equipo. Puede ser demasiado optimista y puede perder el interés cuando cesa el entusiasmo inicial.

4.    El Impulsor


Es un individuo retador y dinámico. Puede trabajar bajo presión. Tiene iniciativa y coraje para superar obstáculos. Su carácter impulsivo puede ofender a otras personas. Sin embargo bien integrado, su energía empuja a los demás para avanzar en el trabajo.

5.    El Evaluador


Es serio y perspicaz. Percibe las oposiciones y juzga con exactitud. Analiza las ideas presentadas, valora sus pros y sus contras y proporciona instrumentos de análisis para que el equipo pueda decidirse por la alternativa más adecuada. Pero carece de iniciativa  y no tiene habilidad para inspirar a otros. A veces, puede resultar demasiado crítico.

6.    El Cohesionador


Es cooperador y apacible, perceptivo y diplomático. Escucha a los demás. Evita los enfrentamientos. Es sensible para identificar necesidades e inquietudes de los demás miembros. Su instinto lo lleva a tratar de inspirar ideas en los demás, sirve de puente en el manejo de conflictos. En situaciones cruciales, suele ser indeciso y es fácilmente influenciable.

7.    El Implementador


Es el organizador práctico que transforma las decisiones y estrategias en tareas definidas y realizables, que los miembros del equipo puedan manejar. Es disciplinado, leal y eficiente. En ocasiones,  puede ser inflexible y lento en sus respuestas al cambio.



8.    El Finalizador


Se preocupa por lo que puede estar mal realizado y por los detalles para asegurarse de que se ha hecho todo; es el meticuloso del equipo, el que vela por no dejar nada que hacer. Es esmerado y concienzudo. Realiza las tareas en el plazo establecido. Tiende a preocuparse excesivamente y no le agrada delegar.


9.    El Especialista



Está interesado por una sola cosa a la vez. Cumple con sus obligaciones y aporta conocimientos técnicos específicos. Contribuye solamente cuando conoce del tema.



Si el lector analiza muchos de los equipos que se encuentran en su entorno, podrá observar que aquellos con desempeños más relevantes son los que tienen un balance relativo de los diferentes roles positivos volviendo posible la sinergia de competencias.  



Cada uno puede  comenzar a analizar su rol y el de cada uno de sus compañeros de equipo y considerar qué tiene de positivo, qué de negativo y qué mejoras podría  aportar.



Aprender a trabajar en equipo


A medida que un grupo aprende a trabajar en equipo, se familiariza con el desempeño de las tareas, los miembros van conociéndose mutuamente, los roles de equipo se configuran naturalmente y pueden ser observados con mayor claridad. Las personas descubren como armonizar sus habilidades técnicas, sociales y emocionales en el equipo y esto incide en el desempeño eficiente del grupo. Cada uno irá abandonando su postura o individualidad negativa  para convertirla en un rol positivo que apunte a un objetivo común y le otorgue eficiencia al trabajo. Entonces, las personas que forman un grupo de trabajo, se desarrollarán como equipo y aportarán ventajas visibles a la empresa.



Sobre Silvia Stamato

Es la Directora de la consultora Silvia Stamato – Desarrollo del Capital Humano.

Docente de la Licenciatura en Management y Finanzas en la Universidad de Palermo, de  Desarrollo de Proyectos de Negocios en la Universidad CAECE y de Gestión de Pymes en UCES. Dicta cursos de Posgrado en el Consejo Profesional de Ciencias Económicas.

Se desempeña como Unidad Capacitadora (UCAP) de  SEPYME, Ministerio de Industria y Producción y Capacitadora de INICIA, Emprender para el futuro.

Es coautora del ABC del Gerenciamiento. Para el desarrollo corporativo de PYMES y emprendimientos.



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