La formación de competencias en los
equipos de trabajo
*Por Silvia Stamato
La gestión
de personas impacta directamente en los resultados. Porque afecta a la rotación
del personal, el ausentismo, las enfermedades laborales, la productividad, la
satisfacción del empleado y del cliente, todos factores que producen
resultados.
Las preguntas
que corresponde hacer son entonces, ¿son las personas un centro de costo o de
beneficio? ¿Qué implicancias tendrá considerar a las personas como fuente de
beneficios? ¿Cuál será la función del área de Recursos Humanos más allá de la
habitual de llevar legajos y liquidar los sueldos? ¿Cómo integrar
sistémicamente las áreas de decisión en
una empresa, incluida la de personal?
El impacto
de la gestión de equipos de personas, apoyándolos para que rindan al máximo de
su potencial ha sido medido luego de varias décadas de investigación en España:
“Tras décadas de investigación se ha comprobado que un empleado de alto
desempeño es un 32% más productivo que un empleado de desempeño promedio. En
los niveles directivos la diferencia se incrementa hasta un 48%. Si hablamos de
bajo desempeño frente a alto desempeño, la distancia es aún mayor: 64% para
niveles técnico profesionales y 96% para niveles directivos”. Es decir
que invertir en las personas es
altamente rentable.
Por otra
parte, un grupo de empresas de diversas industrias, en Colombia, participaron
de un estudio para mejorar la eficiencia de los equipos de trabajo, realizado por la Universidad ICESI,
consiguiendo mejoras en los resultados de hasta el 60%. Los datos obtenidos arrojaron reducción de
hasta el 40% en retrabajos, de hasta el 60% en desperdicio de materiales,
aumento de más del 40% en la velocidad de operación. Estos resultados fueron
acompañados de mejoras en el clima laboral y en la motivación de las personas.
Estos últimos fueron resaltados como los más importantes por los directivos de
las empresas involucradas ya que influyeron directamente sobre el ausentismo,
las enfermedades laborales y la rotación del personal.
Además, en
ambos casos los estudios coinciden en que trabajar en equipo aportó sinergia a
las empresas, el desempeño grupal dio mayores resultados que la suma de los
desempeños individuales. Los equipos generan mayor compromiso en los empleados,
liberando tiempo de los jefes para las decisiones estratégicas, aumentando la
comunicación entre niveles horizontales y verticales, brindando aprendizaje en
la organización y aumentando la creatividad.
El arte de
educar, formar y preparar a las personas, se da mediante un proceso sistemático
de desarrollo del comportamiento, adquisición de conocimientos y motivación,
con el fin de mejorar la adecuación a su ocupación. Descubrir posibilidades de
mejora y desarrollo en la gente, generar inquietudes, hacer que todos se
sientan valorados en su trabajo, es un reto para las empresas que quieren
captar, gestionar y sobre todo mantener recursos humanos talentosos.
Necesidad
de formar equipos de personas
No es
suficiente seleccionar a los mejores para acelerar la efectividad en el trabajo
y aumentar la productividad. Es necesario que estas personas conformen un
equipo de individuos flexibles y adaptables para manejarse en grupo respetando
los valores de la compañía. Solo personas fuertemente entrenadas en este
sentido pueden hacer sinergia y transformar el grupo en un equipo de alto
potencial.
Un equipo
es más que un grupo de personas tratando de hacer un trabajo juntas o de
resolver un problema. Un verdadero equipo se sustenta por el compromiso de sus
miembros, el estímulo del liderazgo y la automotivación. Las metas se
establecen desde un liderazgo compartido. Las personas establecen metas que las
obligan a combinar destrezas individuales dando lo mejor de cada uno.
Efectivamente
podemos afirmar que un equipo está formado por:
. Individuos flexibles y adaptables que respetan los valores de la compañía
. Personas fuertemente entrenadas para transformar el grupo en un equipo de
alto potencial.
Pero además es necesario el compromiso de sus miembros, el estímulo del
liderazgo, la auto motivación y establecer
metas desde un liderazgo compartido.
Es indudable que el trabajo en equipo aporta innumerables ventajas para las
personas que participan y para los resultados de la empresa.
Las personas que trabajan en equipo se benefician porque pueden acceder a
un aprendizaje continuo y permanente ya que se encuentran constantemente con
modos distintos de pensar y de resolver problemas, adquieren conocimientos
sobre nuevas oportunidades. El trabajo en equipo favorece a sus integrantes
porque pueden adquirir mayor comprensión sobre asuntos complejos combinando competencias.
Los beneficios que se producen en las personas afectan positivamente a las
tareas que éstas realizan en la empresa. Los procesos de trabajo mejoran y es
posible abordar procesos más complejos.
Se alcanzan resultados positivos en la calidad de productos y servicios,
aumenta la rentabilidad y el prestigio de la empresa.
Según un estudio citado por Peter
Senge, consultor estadounidense, y realizado por The Caring Company, en un
período de 11 años las ganancias netas crecieron en 756% en compañías que
alentaron la participación de sus integrantes, en contraste con un incremento
del 1% en un conjunto de compañías que mantenían prácticas de gestión
tradicionales.
Trabajar en
equipo requiere diseñar procesos eficaces que orienten la práctica diaria, integrados
con la estrategia de la compañía y sistemas de medición que cuantifiquen y
confirmen la creación de valor para la empresa.
Factores que limitan el trabajo en equipo
Individualidades
A veces, subsisten problemas que limitan la participación de las
personas en un grupo. Esto se debe a las actitudes de algunas personas que
impiden la interdependencia en el grupo:
. Personas temerosas. Algunas personas pueden sufrir este
sentimiento. El mismo puede desencadenarse como
miedo a no ser aceptadas como miembros del equipo, o a no contar con la aptitud que se espera de ellas. Demuestran inseguridad y
falta de confianza en sí mismas. Cuando son nuevas en el grupo pueden preferir
permanecer calladas por miedo a equivocarse.
.
Individualidades fuertes. Estas personas prefieren destacarse dentro del
grupo y tratan de atraer la atención con
“sus conocimientos” o “genialidades” o “hacen sentir su autoridad o
superioridad”.
.
Individualidades agresivas. Atacan verbalmente o descalifican a los demás integrantes.
Pueden manipular a algunos integrantes para lograr imponer ideas que aunque no
sean las mejores, son aceptadas para evitar confrontarse con estas personalidades dominantes.
.
Individualidades pasivas. Se aíslan ante conductas agresivas o frente a alguna
controversia o si alguien les manifiesta desacuerdo.
.
Individualidades dispersas. No prestan atención al diseño y ejecución de las
tareas. A veces, presentan conductas que buscan distraer a los demás
integrantes buscando la diversión y desviándolos de su objetivo grupal.
.
Individualidades ausentes. Personas que literalmente no se encuentran presentes
o buscan evadir el problema, se retiran o amenazan con hacerlo. Generalmente
aportan muy poco.
.
Individualidades negativas. Aparentan ser realistas pero son cómodas y no se
atreven al cambio. Son del tipo: “yo no puedo aportar nada”, “es más de lo
mismo”, “antes no se hacía así”. Suelen tener una visión negativa de la
realidad. Aparentan estar colaborando, pero su actitud negativa impide que el
grupo haga sinergia. `
Culturas reactivas
Cuando la
gente tiene una orientación reactiva,
siente que el mundo se ensaña con ella. Fuerzas externas, actúan sobre las
personas, quienes se vuelven expertas en identificar “juegos políticos
hostiles”, que la economía, que la política, que el poder interno, que las
vicisitudes de las finanzas internacionales. Las personas reaccionan con
pensamientos parecidos a “cómo salir de esta situación” o “¿por qué no me dejan
en paz?”Desde la empresa se alienta esta reacción cuando la gente es excluida
de la toma de decisiones, la planificación y el aprendizaje. Y quienes no tienen oportunidad de asumir
responsabilidades e iniciativas se cierran y adoptan actitudes defensivas. La
reactividad se autoalimenta, por lo que los jefes reaccionan de la misma manera
y se ven perseguidos por sus propios jefes, empleados y clientes. Así es que en
lugar de promover la armonía interna, se generan temores, hostilidades, apatía,
autodefensa. La gente acostumbrada a trabajar de esta manera, desconoce la
posibilidad de hacerlo de otra más integrada y armónica y responden con
comentarios como: “acá siempre se hizo así”, “no se puede trabajar de otro
modo”, “esta es nuestra cultura”. No pueden crecer como personas y organización
con una cultura reactiva.
Respuestas basadas en modelos mentales
La imagen o representación de la
realidad que tiene cada ser humano, constituye un modelo mental, a veces diferente del que tienen los demás. Esto
puede estar impidiendo la sinergia de un equipo. Es necesario que cada uno
reflexione acerca de qué es lo que impide concretar su “visión”. Tal
descubrimiento impulsará el desarrollo y prueba de nuevos modelos mentales que
harán posible el crecimiento personal.
Modelos mentales son imágenes,
supuestos e historias que se llevan en la mente acerca de uno mismo, los demás,
las instituciones y las diversas dimensiones de la realidad. Pueden
distorsionar lo que se ve, igual que un cristal sucio o empañado. Afectan
también los actos. Dos personas pueden observar el mismo acontecimiento y
describirlo de manera diferente pues prestan atención a diversos detalles. Por
ejemplo, si alguien cree que su interlocutor es digno de confianza, habla
delante de él con mayor libertad que si cree lo contrario.
Algo que a todos les ha ocurrido
alguna vez: Un usuario solicita al área de sistemas la resolución de un
problema. La persona encargada del área cree resolver el problema y le presenta
un nuevo software. ¡Oh sorpresa!, cuando el primero va a interactuar con él se
encuentra con que no es lo que había solicitado.
¿Qué ha ocurrido? El modelo mental
que tiene el diseñador de software, si no ha aprendido a interactuar con el
usuario, lo lleva a generar un diseño e implementación técnicamente perfectos.
Por otra parte, el modelo mental que
tiene el usuario respecto de su necesidad, lo lleva a no expresar todas las
variables del problema, no tiene en cuenta que el diseñador tiene distinta
formación y experiencia y supone que va a comprender su visión de la realidad.
Y ¿qué tenían que hacer?: Juntarse a
conversar para encarar el problema en todas sus dimensiones, encontrar un
objetivo o interés común y trabajar en conjunto para obtenerlo.
Los modelos mentales se forman
gracias al conocimiento práctico que cada persona elabora desde su experiencia
ordinaria. Incluso los animales reaccionan intencionalmente ante el
comportamiento significativo de otros animales. Con ellos el hombre comparte la
capacidad sensorio-motora de captar lo que ocurre a su alrededor, aquello que
le afecta, atemoriza, atrae o interpela. La activación de las neuronas espejo
constituye la base neural de una captación empática de las manifestaciones
vitales del comportamiento de los demás, a la que se accede viviendo una
experiencia conjunta. Al captar la mano del otro que saluda, una persona no se
limita a verla de un modo puramente cinético, sino que la percibe activando en
su cerebro un gesto semejante.
Se refuerzan entonces mutuamente el
aprendizaje y la maduración de la experiencia vital: conforme la persona conoce
mejor a los demás, se conoce mejor a sí misma, y viceversa. Desde este nivel
sensitivo, que incluye una trama de percepciones, emociones, estimaciones y
respuestas conductuales, surge la comprensión intelectual de la vida, lo que es
un presupuesto para la comprensión propia y ajena. Este aprendizaje es
práctico, pues se manifiesta como actitud comunicativa y reactiva en nuestras
relaciones con los demás.
Por otra parte, la percepción visual
toma distancia de los objetos y sobre todo de su influjo físico-contrariamente
a la sensación táctil. Es así que la
mente humana capta una imagen de la realidad. La vista prepara la abstracción y
el acceso representacional a las cosas. La persona se queda en esa
representación de la realidad – modelo mental- y si no lo compara con “lo que
es”, puede tener una apreciación errónea. Surgen respuestas automáticas, que
casi siempre son inconscientes.
Formación de competencias de equipos de trabajo
La formación de competencias se asocia con el desarrollo de capacidades a
nivel de la mente y esto está condicionado por elementos neurológicos
relacionados con funciones psíquicas superiores. El desarrollo de la
inteligencia no es una simple acumulación de información sino sobre todo un
crecimiento de hábitos:
potencialidades de la mente que se van adquiriendo a través del tiempo.
El desarrollo cognitivo es individual y colectivo a la vez a causa de la
interconexión social entre las personas.
Los
miembros de un equipo de trabajo necesitan estas competencias:
- Empatía.
Compromiso con el grupo: Lealtad y confianza consigo
mismo y con los demás. Sentido de responsabilidad. Optimismo e iniciativa
- Dominio personal: Autoconocimiento, autorreflexión.
Inquietud de superación. Capacidad de autoevaluación.
- Sentido
de comunidad
- Capacidad
de dialogo
Estas
competencias pueden adquirirse. El ingeniero estadounidense, Peter Senge, en su
libro La quinta disciplina, habla de la
necesidad del aprendizaje de los equipos: “…la
unidad fundamental de aprendizaje de las organizaciones modernas son los
equipos y no las personas… el aprendizaje en equipo se inicia en el diálogo, es
decir la capacidad de los miembros de un equipo de entrar a pensar juntos
auténticamente. Para los griegos, -diálogos- era el libre flujo de significados
por medio de un grupo, lo cual permitía descubrir información que no estaba al alcance individualmente”.
Es
decir, que el aprendizaje de competencias de equipo, supera en efectividad al
aporte individual. Esto es porque como afirma el filósofo argentino Juan José
Sanguinetti: “El papel causal del cerebro
es importante como base material, pero
es siempre instrumental. El comportamiento y las obras del hombre no se
explican sin más por el cerebro. Se explican, según el dinamismo interior de la
persona en interacción con los demás y con la cultura”
El
ambiente externo a la persona es triple: mundo físico, cultura, personas y
grupo. Es la interacción con ese ambiente lo que forma a la persona.
Hacia la interdependencia a través del dominio personal
El
proceso de aprendizaje sólo puede producirse en las personas. ¿Aprenden las
organizaciones? Sí, lo hacen a través de los individuos que adquieren
conocimientos.
Afirma
Charlotte Roberts, consultora ejecutiva estadounidense, que la práctica del dominio personal se centra en un cambio de
perspectiva acerca de la relación con el mundo. La persona deja de ser reactiva
– alguien que reacciona frente a los acontecimientos-, para ser creativa –alguien que crea el futuro
que desea. Partiendo del dominio personal, la gente puede iniciarse en la
interdependencia.
El
autoconocimiento, la autodeterminación y la autoconfianza son competencias que aumentan
la capacidad para crear y participar en organizaciones inteligentes. Si se
tiene clara la visión de sí mismo, se puede comprender la visión que se
compartirá como grupo. Esto va a repercutir en la capacidad para buscar y
lograr resultados comunes desde una postura creativa más que reactiva.
En una cultura
creativa, se enfrenta al mundo desde otra percepción de la realidad. En lugar
de culpar al mundo, la persona se pregunta: ¿Cuál es la causa?, ¿Qué
responsabilidad comparto en ella? Y ¿qué puedo aportar para mejorarla? Las
culturas creativas esperan que las personas hagan lo necesario para resolver
los problemas, otorgan confianza y recompensan la competencia.
Por otra
parte, los profesionales de hoy han dejado de ser un recurso para ser
productores y consumidores de información. Las personas mantienen relaciones
multidireccionales y esta realidad precisa de un modelo organizativo basado en
la confianza, el compromiso, la flexibilidad y la orientación a resultados.
Ahora bien,
con una postura creativa desde lo personal no basta, es necesario integrarse al
mundo. Esto es posible si se fomenta también la reciprocidad. Si cuando se
elabora una estrategia, se pregunta sobre quién influirán las decisiones, cómo
compartirlas y cómo desarrollar planes participados.
“La acción personal de los miembros de una
agrupación social –en cuanto miembros- es intencionalmente colectiva. Es decir,
la acción personal forma parte de la acción del grupo, cuando cada miembro
singular actúa con intencionalidad colectiva, en cuanto pretende colaborar con
los fines del grupo, estando así unido a la intención colectiva de los demás
socios”
Como
generar interdependencia requiere colaboración, las relaciones laborales se
vuelven esenciales. Y se necesitan personas que sean partícipes de la visión de
la empresa.
La empatía
Cuando se trabaja en equipo, cada persona necesita expresar su punto de vista. En este sentido,
colocarse en el lugar del otro es una actividad útil para quien escucha.
Preguntarle al hablante por qué tiene un punto de vista particular y pedirle
que lo aclare. Esta competencia es la empatía: comprender a la otra persona y
colocarse en sus zapatos.
Para manifestar empatía, se
necesita asentir con gestos y palabras. Por ejemplo: “Sí claro, comprendo…” o
“usted quiere decir que…” mientras se repiten las expresiones del emisor con
otras palabras. Así, se transmiten señales de que el que escucha se va identificando
con el hablante, que comprende sus necesidades. A la vez, el oyente demuestra
sensibilidad y flexibilidad en su actitud.
El psicólogo estadounidense, Daniel Goleman destaca que la empatía
funciona como un radar social y es la
capacidad esencial del mundo laboral.
¿Empatizar significa estar siempre de acuerdo con el otro”?, ¿abandonar
su punto de vista, sus valores?
De ninguna manera: empatizar es escuchar y comprender los sentimientos,
emociones y puntos de vista de los demás sin necesidad de “estar de acuerdo”.
¿También los sentimientos y las emociones propios? Desde luego y para
esto se necesita autoempatía: reconocer los propios sentimientos y emociones y
ser capaz de controlarlos permite atender los de los demás.
Las emociones pueden expresarse pero es necesario evitar los estallidos.
Mantener la calma mientras uno afirma “tu discurso es enojoso”, no es lo mismo
que demostrar con gestos y palabras que uno está rabioso. ¿Qué se debe hacer si
alguna persona reacciona de este modo? Es necesario dejarlo que se exprese, dándole a entender que es
comprendido. La actitud de no respuesta a los ataques, evita el conflicto.
Así es que los equipos eficientes de trabajo están formados por personas
que se escuchan entre sí, reconocen sus diversos puntos de vista aunque no los
compartan y son capaces de expresar sus emociones y también de controlarlas.
Y estar abierto a los diferentes
puntos de vista y valorarlos aunque sean diferentes a los nuestros es la
esencia de la sinergia. La clave para
valorar esas diferencias consiste en comprender que todas las personas ven el
mundo de una manera diferente, ya que
las historias de vida y las formas de percibir la realidad también son
distintas.
Hacia la reciprocidad en el equipo a partir del cambio de los modelos mentales
Una aptitud clave para crecer hacia
el dominio personal es la reflexión -mirada introspectiva que permite
visualizar el modelo que cada persona tiene de la realidad. Tal descubrimiento
impulsará el desarrollo y prueba de nuevos modelos mentales que harán posible
el crecimiento personal.
Para
revisar y luego romper modelos mentales que estorban la apreciación de los
hechos tal como son, es necesario practicar el “diálogos”:
-
La reflexión
personal: Aprender a pensar con más calma, a mirar hacia adentro de uno, descubrir y volver conscientes los modelos
mentales.
-
La indagación:
Entablar conversaciones donde se comparten abiertamente puntos de vista y se
procura conocer los de los demás.
-
El manejo de
las emociones: Evitar que se descontrolen, sean negadas y se conviertan en
oposición o paralicen al grupo, en lugar de convertirse en aceptación y
aprendizaje.
-
El direccionamiento
del diálogo: Encontrar intereses comunes que motiven el aprendizaje del grupo
Hacia el intercambio a partir del diálogo
Entonces, el aprendizaje en equipo
comienza por el autoconocimiento y continúa con el conocimiento de los demás.
Si las personas no se conocen entre sí, jamás podrán alinearse. Para alinearse,
tienen que tener una razón para conversar y más aún para aprender, una
situación que las motive, como la necesidad de resolver un problema, de
relacionarse con otros de la misma empresa. A través del proceso de diálogo, la
gente aprende a pensar en grupo, no solo porque resuelve un problema común sino
porque comparte pensamientos, emociones y acciones.
El diálogo es una modalidad de
intercambio entre los seres humanos, porque implica un auténtico volcarse de
uno en el otro y una valoración del ser del otro. Por el contrario, la
fragmentación del pensamiento, según sugiere el físico estadounidense David
Bohm, es como un virus que ha afectado a todos los campos de la actividad
humana: es el campo de los especialistas que no pueden conversar ni generar
intercambio con otros. El diálogo, en cambio, apunta a eludir la fragmentación
y encontrar aquello que integra a las personas. El filósofo alemán Hans-Georg
Gadamer nos dice:
“¿Qué es una conversación? Todos pensamos sin duda en un proceso que se da
entre dos personas y que, pese a su amplitud y su posible inconclusión, posee
no obstante su propia unidad y armonía. La conversación deja siempre una huella
en nosotros. Lo que hace que algo sea una conversación no es el hecho de
habernos enseñado algo nuevo, sino que hayamos encontrado en el otro algo que
no habíamos encontrado aún en nuestra experiencia del mundo. Lo que movió a los
filósofos en su crítica al pensamiento monológico lo siente el individuo en sí
mismo. La conversación posee una fuerza transformadora. Cuando una conversación
se logra, nos queda algo, y algo queda en nosotros que nos transforma. Por eso
la conversación ofrece una afinidad peculiar con la amistad. Sólo en la
conversación (y en la risa común, que es como un consenso desbordante sin
palabras) pueden encontrarse los amigos y crear ese género de comunidad en la
que cada cual es él mismo para el otro porque ambos encuentran al otro y se
encuentran a sí mismos en el otro…
…La incapacidad de escuchar es un fenómeno tan familiar que no es preciso
imaginar otros individuos que presenten esta incapacidad en un grado especial.
Cada cual la experimenta en sí mismo lo bastante si se percata de las ocasiones
en que suele desoír o escuchar mal. ¿Y no es una de nuestras experiencias
humanas fundamentales el no saber percibir a tiempo lo que sucede en el otro, el
no tener el oído lo bastante fino para “oír” su silencio y su endurecimiento? O
también el oír mal. Es increíble hasta dónde se puede llegar en este punto. (…)
El no oír y el oír mal se producen por un motivo que reside en uno mismo. Sólo
no oye, o en su caso oye mal, aquel que permanentemente se escucha a sí mismo,
aquel cuyo oído está, por así decir, tan lleno del aliento que constantemente
se infunde a sí mismo al seguir sus impulsos e intereses, que no es capaz de
oír al otro. Este es, en mayor o menor grado, y lo subrayo, el rasgo esencial
de todos nosotros. El hacerse capaz de entrar en diálogo a pesar de todo es, a
mi juicio, la verdadera humanidad del hombre”
La formación de competencias de
equipo resulta más interesante si la adquisición de aptitudes puede sostenerse
en el tiempo y autorreforzarse, más allá de la obtención de un resultado
inmediato. Para que sea posible hay que alinear las aptitudes de todos, lograr
que el equipo funcione como un todo, afinar la capacidad para pensar y actuar
sinérgicamente.
No se trata de callar las
diferencias ni ocultar las discrepancias, sino de conocerlas en profundidad y
saber aprovecharlas para el enriquecimiento del grupo. Si comprenden la
personalidad de los “otros”, los integrantes de un equipo podrán comunicarse
entre sí más fácilmente y trabajarán juntos sin problemas. Desde esta visión
del grupo, se verá a los demás como “nosotros” y no como “aquellos con los que
tenemos que trabajar”
Para esto es necesario preguntarse
qué es lo importante para la organización y para sus miembros en el contexto de
hoy: ¿Qué queremos crear? ¿Qué cosas pretendemos hacer realidad?
En toda organización es importante
escucharse activamente unos a otros e interesarse especialmente por lo que
piensa el otro, considerar las diferencias entre las personas y encontrar
valores y objetivos comunes que están subyacentes a esas diferencias, generar
confianza mutua. Es necesario no olvidarse de cuáles son los valores comunes,
lo realmente relevante para cada uno. El verdadero desafío en la empresa es
armonizar esos valores con la cuestión económica, la necesidad de ganar dinero,
y desarrollar las habilidades clave. Sin embargo no es lo económico, sino lo
humano lo que nos conecta a todos. Cada persona es singular y los equipos eficaces
son grupos de personas que aceptan el principio natural de la diversidad, pero
que son capaces de armonizar. En la armonía está implicada la variedad y la
diversidad, como en una orquesta sinfónica. La tarea como gerente o empresario
es crear un ambiente en el que la gente pueda trabajar y aprender al máximo de
sus posibilidades. En esencia, él es responsable de las condiciones ambientales
para que el aprendizaje pueda ocurrir.
La gente se siente más entusiasmada,
más comprometida con su labor, si percibe que está creciendo, que está
aprendiendo, que es cada vez más quien quiere ser. Y el diálogo hace posible la
sinergia y la coordinación de planes de acción. Pero ¿cómo ser práctico y
entablar un diálogo productivo sin forzar la situación? Más aún, ¿cómo avanzar
hacia un diálogo que apunte a resultados y tenga en cuenta a la gente que
trabaja en la empresa y la gente para quien la empresa trabaja: personal,
empresarios y clientes?
La propuesta de entablar el diálogo,
no es obligar a la gente a dialogar. La encrucijada está muchas veces entre
“bajar línea” simplemente, y entonces no habrá equipo, o que la gente tratara
de comprenderse entre sí y así alcanzar “una decisión aceptable para todos”. Para
llegar hasta aquí es primordial que la gente considere al grupo como una
entidad que los incluye. En el primer encuentro habrá que disponerse a escuchar
a todos, que cada uno hable de sí mismo, trate de explicar por qué se
consideraban importantes dentro del equipo y enfoquen en la perspectiva del
problema. Sin embargo, si el diálogo es autodefensivo
resulta improductivo para el grupo. La gente se va a sentir frustrada,
desorientada, tal vez inhibida por la situación. No será posible crear
confianza.
Es entonces cuando es necesario
cortar el diálogo improductivo y conducir a las personas a escuchar e indagar, generando preguntas para
que ellos pudieran escucharse a sí mismos
y ser escuchados a la vez: “¿qué significa lo que acabo de decir?”,
“¿por qué lo digo?”, “¿qué es lo que molesta?”, “¿qué molesta a los demás?”,
“¿qué ocurre si me sereno y busco en mi interior?”
Este tipo de actuación refleja el
trabajo del mediador. Es un rol necesario porque pueden surgir emociones,
malentendidos y será menester reorientar
a la gente, suscitar la atención, examinar posiciones defensivas, estar
alerta a las mismas.
Si no se puede forzar el diálogo, se
pueden crear condiciones para favorecerlo. El trabajo del mediador se centra en
identificar climas personales e interpersonales que alientan o desalientan el
diálogo. Se trata no de “corregir”, ni “imponer orden”, ni decir “lo que hay
que hacer”. Se busca mediante el ejemplo personal no juzgar a ninguno de los
participantes, evitar las polarizaciones y “enfriar” la discusión, para que la
gente comience a indagar grupalmente y se vuelva sensible al modo en que el
tema afectaba al resto de los miembros.
La toma de conciencia de que se
forma parte de un grupo, el conocerse a sí mismo y a los demás, qué cosas se
valoran, cómo se piensan y cómo se resuelven los problemas, puede generarse en
una sola reunión o en varias. Sin embargo, la riqueza está en la fecundidad del
diálogo, en los silencios compartidos que no significan un vacío sino una
presencia. Así es como el grupo adquiere sentido por sí mismo. Se crea la
confianza, la seguridad, el entendimiento mutuo que proviene del conversar
genuino y del pensar juntos acerca de los temas complejos que se enfrentan. No
se trata simplemente de ser cortés con otros. El objetivo del aprendizaje es
alcanzar resultados a partir de la interdependencia: lograr resultados comunes
a partir de lo que cada uno quiere alcanzar.
5 Tips para que el equipo funcione en
sesiones de diálogo
. Dedique el tiempo suficiente a
cada sesión
. Logre que la gente se relaje y
ello solamente es posible si cada uno sabe que tendrá su tiempo (aunque breve)
para hablar desde su experiencia personal
. No fuerce el diálogo, el mismo
fluye en la medida que se alienta el escuchar y ser escuchados
. Estimule la empatía y la
comprensión.
. Aborde el diálogo apuntando hacia
la toma de conciencia, sin pensar en los resultados, ni en la decisión.
Liderazgo de equipo
Hoy día no es habitual que un
individuo ocupando la cima de pirámide organizacional sea el único dirigente.
Se ven grupos que comparten responsabilidades y planean conjuntamente la
estrategia, tomando decisiones por consenso, coordinando la ejecución. Así es
posible aprovechar el talento y la inteligencia de las personas en la
resolución de problemas complejos que suelen ser de índole interdisciplinar.
Éstas requieren pericia en campos específicos como así también comprender las
interrelaciones entre diversas funciones. Por otra parte, la gente se
compromete cuando ve que los directivos comparten la visión y la estrategia y
lo demuestran con su conducta. El liderazgo colectivo es diferente del
liderazgo individual y requiere innovación en inteligencia grupal empresaria.
Para obtenerla, Charlotte
Roberts, consultora ejecutiva estadounidense, compara el liderazgo grupal con
la “mayordomía”, diferente del liderazgo autoritario y carismático. Se trata de
la voluntad de responsabilizarse por el bienestar de la organización,
trabajando al servicio de quienes nos rodean en lugar de controlarlos,
transmitiendo responsabilidad, en lugar de acatamiento. Estos cambios incluyen
actualizaciones de reglamentos, remuneraciones y beneficios.
Hace unos años, el Gerente General
de una Pyme metalúrgica me adelantó telefónicamente que el equipo de gerentes
tenía graves problemas de comunicación y que necesitaban aprender a trabajar en
equipo. En la primera reunión que tuvimos con él y el resto del equipo, expresó
que ya habían realizado el aprendizaje y que sólo necesitaban delinear los
planes de acción. ¿Qué había cambiado entre la conversación telefónica y la
entrevista grupal? Pude observar que la única diferencia era la presencia de la
gente, dado que él era un líder vertical. Durante la reunión estuve alerta a
todos los indicios que manifestaran conflictos entre las personas y en el
intervalo tuve la certeza de que la deferencia que los ejecutivos mostraban
ante su jefe, se transformaba en algo muy negativo a sus espaldas. De pronto un
ejecutivo dijo que no creía que la organización fuera de excelencia y su jefe
le recordó que habían certificado por una norma internacional de calidad
recientemente. Otros dos ejecutivos se apresuraron a respaldar al Gerente
General y el que realizó la objeción se
replegó, como asustado. Parecía que la gente no era libre de expresar
sus diferencias. Cuando pregunté abiertamente si la gente decía siempre la
verdad y compartía los datos o solamente manifestaba lo que sus jefes deseaban
oír, todos desviaban la vista, miraban hacia abajo o acomodaban sus papeles,
mostrando incomodidad. Hasta que alguien se animó a decir: “la información es
poder o da seguridad”. Pregunté qué pensaban de esto, si estaban de acuerdo con
la afirmación y otra vez se hizo ese silencio incómodo. Al final de la reunión
yo estaba convencida de que los problemas de este equipo surgían de su
concepción de la naturaleza humana y de cómo debían comportarse los gerentes
cuando se reunían. Presenté un plan con diferentes plazos orientado a modificar
la manera de relacionarse entre sí incorporando la necesidad de reflexionar
acerca de sí mismos, su trabajo y el poder. También se requería actuar sobre
ascensos y remuneraciones. Pero era necesario comenzar a trabajar sobre la autoridad compartida.
Comunicarse con franqueza es una
cuestión básica para compartir la autoridad. Sin entrometerse en los secretos
de cada uno ni husmear detalles de la vida personal, uno puede dar opiniones
verdaderas sobre una idea, aclarar sus incertidumbres y expresar opiniones.
Puede responder preguntas con sinceridad y manifestar disgusto o desinterés.
Esto no implica vulnerabilidad, ofrece el sentido de la participación en algo
común, de formar una unidad dedicada a atender a los clientes más que un grupo de
expertos compitiendo entre sí. Y para esto, es preciso ser digno de confianza
además de tener un propósito común que une al equipo. El resultado es que cada
persona asume su responsabilidad.
Desde una concepción integral de
la persona humana, se permite la manifestación de los sentimientos, lejos de
considerar únicamente la función de cada uno en la empresa. Así es posible que
un grupo de personas compartan responsabilidades, planifiquen la estrategia,
tomen decisiones consensuadas, coordinen la ejecución y cumplan conjuntamente
las funciones que antes cumplía el presidente o gerente general. De esta manera
se pueden resolver problemas interdisciplinarios aprovechando los talentos de
cada uno.
Los problemas que presenta el
aprendizaje del liderazgo en equipo tienen que ver con:
. Ejecutivos tradicionales que
entienden el liderazgo como un “juego de suma cero”, es decir que si uno
obtiene alguna ventaja es a expensas de otro.
. No se acepta el mediador ante
el conflicto. Debido a que cada integrante del equipo está acostumbrado a ser
obedecido y tomar la iniciativa.
. El hábito de que es el líder
del equipo, quien toma la decisión final y de buscar el “culpable” o no
soportar errores.
Visión compartida
No se logra compromiso por un discurso dado
por el gerente de la compañía. Para ser compartida, la visión tiene que
impulsar a la gente en un ciclo constante de acción, aprendizaje y reflexión.
Si la gente necesita que “le digan permanentemente qué hacer”, no asume
responsabilidades o muestra desinterés sobre el futuro de la organización, es
evidente síntoma de que la visión compartida no se diseñó estratégicamente.
En una organización con escasa
capacidad de liderazgo, la visión suele ser impuesta por el líder. Aunque se
trate de una forma autoritaria de impulsarla puede ser estimulante si el líder
tiene la capacidad de entusiasmar en pos de ella. He conocido un pequeño
productor agropecuario que en un momento de crisis reunió a su gente, expuso
los graves problemas que existían con claridad, luego explicó su estrategia.
“Esto es un barco, nos encontramos en el medio de una tormenta, nadie se sienta
obligado a quedarse pero aquellos que permanezcan entiendan que no nos queda
tiempo ni energía para contradicciones”. La gente se quedó, le manifestó que
tenía razón y que estaba dispuesta a acompañar a la empresa en su despegue.
Sin embargo es preciso tener en
cuenta que la gente recuerda como máximo el 25% del mensaje hablado. No todos
recuerdan la misma parte del mensaje porque no todos dan importancia a lo
mismo. Aparte, en las visiones
impuestas, la gente suele acatar pero no se compromete y puede afirmarse de
acuerdo aunque después no recuerde de qué se trataba.
Muchas veces la visión no es
impuesta por el líder sino que éste trata de venderla a la gente. Los empleados
pueden negarse a aceptar la visión ejerciendo resistencia pasiva, sobre todo si
sienten que están siendo manipulados, o no encuentran ningún beneficio personal
en “comprar la idea”.
Otras veces los líderes utilizan
metodologías de consulta y verificación. Exponen la visión ante la gente para
someterla a prueba, averiguar si obtienen respaldo, evaluar el entusiasmo,
conocer qué aspectos interesan. Es preciso brindar la mayor cantidad de datos posibles,
utilizar diversas herramientas como encuestas y entrevistas personales y
sondear la motivación de las personas. Sin embargo, una visión compartida se
construye desde los cimientos, la gente va encontrando las respuestas por sí
misma y conectando visiones locales con
sus equivalentes en toda la organización.
Para lograrla es necesario que
todos trabajen conjuntamente en su creación. Las personas comienzan expresando
su visión personal de sentido del equipo. ¿Para qué el equipo? ¿Para brindar
soluciones a clientes?, ¿para vender?, ¿para producir mejores bienes o
servicios? O ¿para atender las necesidades de alguien en la empresa? Mientras cada persona y luego cada equipo
define qué es lo más importante en su trabajo van surgiendo una
jerarquía de sentidos para la organización en su totalidad. Este punto es
esencial porque se relaciona con los valores que la organización asume como
propios. Por ejemplo si un valor asumido es el “compromiso”, ¿qué entiende cada
sector por este valor?, ¿con quiénes se compromete?, ¿abarca a clientes,
empleados y proveedores?, ¿tiene en cuenta a la comunidad? Cuando se acepta un
valor, éste debe respetarse en todos los sectores y para todas las personas en
relación con la actividad que desarrolla la empresa.
El comenzar con una visión
personal fomenta el alineamiento con los intereses de la organización y el
sentido de pertenencia. En este proceso jefes y empleados cuentan solamente con
un voto, perdiendo importancia las diferencias jerárquicas. Varias
investigaciones, desde el experimento de la General Electric en 1920, pasando
por la consultoría interna de Shell en los años 80, y los trabajos de
Innovation Associates en Massachusetts, se hacen eco de que cuando la gente es
consultada se entusiasma más, fortalece sus lazos con su equipo y con la
organización. Siempre habrá escépticos, pero la experiencia demuestra que casi
todos pueden reelaborar su propio sentido en relación con el todo, que cada uno
lo hace según sus propias capacidades y que como mucho una de cada 100 personas
es incapaz absolutamente de hacerlo. Luego también está en la organización
recompensar este esfuerzo personal.
En este esfuerzo, ¿se debe buscar
alineamiento o más bien consentimiento? Si se silencian las diferencias, en
lugar de buscar coherencias, de fomentar el diálogo y el debate entre expertos
se pierde la alineación. Para lograrla, es importante considerar que cada grupo
es un eslabón crucial para expresar la visión compartida.
Construcción de la
visión compartida
Generando compromiso
Por otra parte, el compromiso afianza el sentido de la responsabilidad de
los miembros de un equipo de trabajo a la vez que le aporta atractivo. Se
genera orgullo por pertenecer. Se obtiene cuando los miembros del grupo sienten que pueden
expresarse libremente, hacer contribuciones sin perder individualidad y
construir en pos de objetivos deseables para todos, a la vez que alcanzables,
gracias a que cada uno asume su responsabilidad.
Estrategias para alcanzar un alto grado de compromiso por parte de los
miembros de un grupo:
·
Objetivos
claros para el equipo orientados a resultados concretos ¿Está claro lo
que se espera del equipo? Es
necesario comunicar lo que se espera que haga la gente en el equipo y qué
mejoras resultarán de esto. Por ejemplo, resolver un retraso en la producción
para anticipar los plazos de entrega al cliente en x días. El equipo reunido
con este fin debe recibir los recursos necesarios para trabajar, información,
tiempo, prioridad, atención e interés por parte de los superiores
·
Vertebrar
el rol del equipo con la estrategia de la compañía ¿Sabe la gente
para qué participa de un equipo? ¿Puede la gente definir el rol del equipo y
más aún su contribución al mismo en función de los fines a alcanzar? Las personas
deben comprender de qué modo la estrategia de utilizar equipos ayudará a la
empresa a alcanzar sus objetivos.
·
Motivación.
¿La
gente está motivada para participar en este equipo, asumir el desafío?, ¿siente que su misión es importante, su
servicio valioso? ¿Qué reconocimiento pueden esperar por su participación?
·
Competitividad.
Los
miembros del equipo deberán tener las competencias adecuadas. Por ejemplo para investigar la
conveniencia de una innovación tecnológica.
·
Evaluación
de desempeño orientada a la estrategia. El equipo tiene
que diseñar su propia área de competencia y responsabilidad, sus propias metas
en función de las de la empresa. Debe diseñar sus procesos, las actividades
necesarias y establecer la forma de evaluar su propio desempeño. Apoyado por el
líder o coordinador de equipo
·
Empoderamiento
del equipo. Implica identificarse con el equipo, comprender los
lazos que unen al mismo, aprender a buscar soluciones juntos, trabajar para
solucionar las limitaciones comunes, tener la capacidad para implementar un
plan de trabajo y autosustentarse.
·
Colaboración
que
comprende el trabajo interpersonal, comprensión de los roles de cada uno,
capacidad de resolver conflictos, obtener consenso en una decisión.
·
Coordinar la tarea del
grupo con las de los distintos departamentos de la empresa, diseñar cada
proceso, comprender el concepto de cliente interno, nuevo proceso, proveedores
y clientes de un proceso.
Sentido de comunidad
La construcción de una comunidad
es clave para que todos sus integrantes compartan las obligaciones y beneficios
del intercambio. Desde siempre el sentido de comunidad es poderoso para crear
cooperación humana e interdependencia. La mayoría de las personas pertenecen a
diversas comunidades al mismo tiempo, incluida la empresa. La pérdida de
propósitos comunes y valores compartidos ha traído resultados terribles en el
ámbito laboral: estrés, alcoholismo, drogadicción, crisis personales y
familiares, graves problemas de salud. Estos problemas perjudican a los
afectados, pero se extienden a las empresas (ausentismo, alta rotación) y a la
sociedad. Si consideramos que el
espíritu comunitario no es contrario al espíritu emprendedor ni a la libre
empresa, se podrían aprovechar oportunidades de mercados cambiantes y nuevas
necesidades de clientes porque se necesita la rápida respuesta de diversas
personas, de diferentes áreas de la organización. El sentido de comunidad
termina con la rigidez en la toma de decisiones y facilita la acción de los
empleados:
. Alienta el aprendizaje, el alineamiento
de aptitudes y la innovación a través del diálogo en el equipo y en la empresa.
. Fortalece el compromiso y la
contribución mutua. La persona humana es un ser trascendente, por tanto, es
natural que los empleados deseen comprometerse con un propósito común que
trascienda lo personal. Pero necesitan que la empresa premie sus esfuerzos.
. La interdependencia es esencial
para alentar la colaboración y la confianza mutua. Depende de la red de
información que circula libremente y de las relaciones personales.
. Estimula la continuidad, no
solamente en cuanto a la fuente de trabajo, sino también referida al
aprovechamiento de la experiencia de las personas con mayor antigüedad o que
rotan en sus puestos.
. Asumir responsabilidades más
allá de la proclama de valores de la compañía.
Conclusiones
La formación de competencias de equipo requiere que la concepción de
empresa vaya trascendiendo como organización de personas más que de
factores de producción. Si bien el empresario es el agente clave de la
organización empresarial, es necesario buscar la compenetración de todos en un
objetivo común. Esto no es autogestión ni cogestión, sino la consideración de
la empresa como comunidad de trabajo y vida. Es el espíritu que hace que un
empleado que tiene cierta responsabilidad no se limita solo a ella, sino que
interpreta su tarea como parte de un todo más amplio. Pero también en el mismo sentido, los líderes se ven a sí
mismos más como mediadores o entrenadores que como capitanes o directores.
*Sobre Silvia
Stamato
Directora de
la consultora Silvia Stamato – Consultoría para Pymes.
Magister en
Gestión de Proyectos Educativos por Universidad CAECE y Licenciada en
Administración por la Universidad de Buenos Aires. Especialización en
Management Estratégico (Colegio de Graduados en Ciencias Económicas).
Docente de
Posgrado, Universidad ORT Montevideo.
Docente de
la Escuela de Educación Continuada del Consejo Profesional de Ciencias
Económicas de la Ciudad de Buenos Aires.
Docente de
Gestión de Pymes en Universidad de Ciencias Empresariales y Sociales (UCES).
Coordinadora
de Desarrollo de un Proyecto de Negocios en Universidad CAECE.
Docente de
la Universidad de Palermo (Licenciatura en Management y Finanzas).
Investigadora en UCES, UCALP y FACPCE (Federación de Contadores). Participó en
Congresos sobre la temática de la Pyme y el rol y la formación del Contador
Profesional.
Coautora de
“El ABC del Gerenciamiento”. Editorial Buyatti. Año 2009. 2º Edición 2012
Capacitadora
de INICIA. Emprender para el futuro.
Consultora y
Capacitadora para la Secretaría de la pequeña y mediana empresa (SEPYME)
Miembro de
la Comisión de Administración de Recursos Humanos y de la Comisión de
Problemática Docente del Consejo Profesional de Ciencias Económicas de la
Ciudad de Buenos Aires.
Capacitadora
y Consultora de Inicia. Emprender para el futuro